Schlafendes Potential? Wir heben es.

Katrin Schwarte

Praktikantin

Nach dreijährigem Studium wollte ich gerne mein gelerntes Wissen in der Praxis anwenden und bewarb mich bei Struktur Management Partner um ein Praktikum. Anfang Mai 2001 startete mein viermonatiges Praktikum.

Mein erster Arbeitstag war dann im Büro in Köln, wo ich mit einem Laptop und vielen Informationen ausgestattet wurde. Außerdem konnte ich noch einige meiner neuen Kollegen kennenlernen, der Großteil war allerdings auf Projekt unterwegs.

Auch ich wurde gleich am nächsten Morgen Richtung Süddeutschland zu einem laufenden Analyseprojekt geschickt. Dort traf ich dann auch „mein Team“, mit dem ich in den nächsten Wochen ein Turnaround-Konzept erstellte. Nach Beendigung dieses Projektes arbeitete ich zwei Wochen bei der Realisierung unseres Konzeptes mit, bevor ich dann auf ein neues Projekt geschickt wurde.

Diesmal ging es sogar ins Ausland, nach Österreich, wo ein großes Unternehmen, welches in verschiedenen Branchen tätig war, von uns analysiert werden sollte. Es handelte sich hier um einen sehr großen Auftrag, weshalb Struktur Management Partner auch mit einem ungewöhnlich großen Team anreiste. Insgesamt bestand das Team aus 10 Personen, was besonders bei der Unterkunft in den örtlichen Pensionen Probleme aufwarf, aber auch zu sehr gemütlichen Abenden führte.

Da ich diesmal von Anfang an dabei war, konnte ich alle Stufen einer Analyse miterleben. Wie bereits auf meinem ersten Projekt erarbeitete ich, immer unterstützt von einem erfahrenen Berater, eine Kundenumfrage, in der die Marktstellung des Unternehmens und seine Zukunftschancen im Markt erfragt wurden. Außerdem arbeitete ich diesmal bei der Analyse der sogenannten Wertschöpfungsstufen (produktiver Bereich) mit. In diesem Bereich wird die Produktion eines Unternehmens analysiert und die Prozesse verbessert. Gegen Ende des Projektes war ich dann für das Chartmanagement zuständig, was bedeutet, dass ich dafür zu sorgen hatte, dass alle gesammelten Informationen der Grafikerin gefaxt wurden, damit diese sie dann für die Präsentation zu Charts verarbeiten konnte.

Bei einem so großen Projekt ist der Zeitdruck natürlich besonders hoch, besonders gegen Ende des Projektes und mit Näherrücken des Präsentationstermins werden die Abende immer länger, trotzdem ging der Spaß an der Arbeit nie verloren.

Die Erstellung eines Turnaround-Konzeptes beinhaltet die Analyse sämtlicher Bereiche einer Firma. Daher hatte ich während meines Praktikums die Möglichkeit, viele verschiedene Abteilungen von Personalwesen über Marketing/Vertrieb bis Produktionssteuerung kennenzulernen und einen ersten Eindruck zu gewinnen. Bei Fragen stand mir jederzeit ein Teammitglied zur Seite. Vom Team wurde ich auch nie als Praktikantin behandelt, sondern galt als Teammitglied und wurde mit verschiedensten, verantwortungsvollen Aufgaben vertraut.

Gelernt habe ich insgesamt sehr viel, am meisten hat mich aber die gute Teamarbeit beeindruckt. In beiden Teams, in denen ich gearbeitet habe, konnte man sich absolut auf die anderen Teammitglieder verlassen. Große Aufgaben wurden in viele Unterschritte unterteilt und von verschiedenen Teammitgliedern bearbeitet. Letztendlich wurde dann alles wieder zusammengefahren und ergab ein großes Ganzes. Außerdem konnte ich den ganzen normalen Tagesablauf eines Beraters kennen lernen. Nachtarbeit und zu bearbeitende Aufgaben fürs Wochenende gehören genauso dazu, wie gemeinsame Projektessen und viel Spaß bei der täglichen Arbeit. Einen weiteren Punkt, den ich während meines Praktikums lernte, fand ich besonders schön. Entgegen der allgemeinen Meinung sahen die meisten Mitarbeiter der Unternehmen uns Berater nicht als arrogante Eindringlinge, sondern waren froh darüber, ihre Verbesserungsvorschläge vorstellen zu dürfen und intensiv an der Zukunft des Unternehmens mitarbeiten zu können.

Vom Praktikanten zum Turnaround-Manager ist es ein weiter Weg, den ich während der vier Monate nicht bewältigen konnte, allerdings habe ich bei Struktur & Management nur Mitarbeiter getroffen, die gerne bereit sind, einem zu helfen und auf diesem Weg ein Stück weiter zu kommen. Und wer weiß, vielleicht kann man auf dieser Website irgendwann einen Bericht lesen, in dem ich dann von meinen Erfahrungen als Manager berichten kann.

Sabine Karsch

Praktikantin | BA (Hons)

Während meines Studiums in International Business war ich schon im Rahmen verschiedener Case Studies mit dem Thema Turnaround in Kontakt gekommen. Nach meinem Studium wollte ich dieses interessante Thema gerne in der Praxis kennen lernen.

Mitte November 2003 begann mein Praktikum bei Struktur Management Partner. Die ersten beiden Tage verbrachte ich im Büro in Köln, wo ich mich mit der Firma und Ihrer Arbeitsweise vertraut machen konnte. Diese beiden Tage, voller neuer Informationen und Eindrücke, vergingen wie im Flug und am Abend des zweiten Tages bekam ich die freudige Nachricht, dass ich auf einem Projekt eingesetzt werde.

Am nächsten Morgen ging es dann per Bahn zum Einsatzort. Ich hatte mich etwas in das Projekt eingelesen und ich wusste, dass es sich bei dem Projekt, um ein Realisierungsprojekt handelt, d.h. die Unternehmensanalyse ist abgeschlossen und die vorgeschlagenen Maßnahmen werden mit unserer Unterstützung in die Tat umgesetzt. Was mich aber vor Ort genau erwartete, wusste ich nicht.

Am Ziel angekommen holte mich ein Teammitglied von Struktur Management Partner vom Bahnhof ab. Ihn zu erkennen, obwohl ich ihn noch nie vorher gesehen hatte, war nicht schwer. Ein Berater im Anzug stach am Kleinstadtbahnhof sofort ins Auge. Dass Zeit eine wichtige Rolle spielt, und dass vorwiegend Learning-by-Doing praktiziert wird, bekam ich sofort zu spüren. Kaum war ich angekommen, gab man mir auch schon die erste Aufgabe. Natürlich dauert es einige Zeit bis man mit der Branche, dem Projekt und den beteiligten Personen vertraut ist, aber ich empfand es als angenehm von Anfang an, ins Geschehen involviert und stets beschäftigt zu sein.

Christoph Sindezingue

Consultant | Bachelor of Arts

Von der Praxis zum Abschluss und wieder zurück

Im Anschluss an mein sechsmonatiges Praxissemester in Peking war ich auf der Suche nach einer Firma, um meine Abschlussarbeit zu schreiben. Eigentlich wollte ich nie in die Unternehmensberatungsbranche, obwohl das Kennenlernen neuer Firmen, Menschen und Orte und die Konfrontation mit immer wieder neuen Problemen schon reizvoll waren. Aber der Gedanke, nur eine Strategie zur Problemlösung abzuliefern, ohne selbst an der Umsetzung mitzuwirken, schreckte mich ab. Per Zufall bin ich auf die Homepage von Struktur Management Partner gestoßen. Struktur Management Partner ist eine der ganz wenigen Unternehmensberatungen, die neben der Erstellung des (Turnaround-)Konzeptes auch dessen Umsetzung aktiv managen. Diese einzigartige Kombination gab mir den Anlass, mich zu bewerben.

Struktur Management Partner bot mir ein Praktikum an, um ein Thema und die nötige Erfahrung für meine Abschlussarbeit zu sammeln. Begeistert nahm ich das Angebot an. Am Ende des Praktikums hatte ich viel gelernt und ein gutes Thema für meine Arbeit gefunden. Während der gesamten Zeit nahm sich mein Betreuer regelmäßig Zeit, um mich bei meiner Abschlussarbeit zu unterstützen. Als er mir kurz vor Abgabe der Arbeit noch ein Jobangebot als Consultant machte, zögerte ich keinen Augenblick mit der Zusage.

Schnell Verantwortung übernehmen, ohne alleingelassen zu werden

Schon während meines Praktikums wurde mir schnell die Verantwortung für kleinere Teilbereiche unserer Arbeit übertragen. Als Consultant übernimmt man dann von Anfang an verantwortlich Teilprojekte. Natürlich wird man vorab gezielt durch interne Schulungen auf seinen Einsatz vorbereitet und auf dem Projekt durch seine erfahrenen Kollegen unterstützt.

Des Weiteren wird im Rahmen des Patensystems jeder Consultant einem der zehn Partner zugeteilt. Der Partner betreut seinen Schützling in dessen Entwicklungsschritten und steht ihm als Coach und Ansprechpartner zur Verfügung.

Hart aber herzlich

Immer wieder liest man in Erfahrungsberichten und in der Presse, dass die Abende von Unternehmensberatern lang werden können - und das stimmt. Dies funktioniert jedoch nur, wenn das Team motiviert, die Stimmung untereinander gut und die Leistungsbereitschaft hoch ist. Struktur Management Partner fördert den Teamgeist aktiv durch gemeinsame Events. So waren wir bereits u.a. gemeinsam segeln, mountainbiken oder feiern Weihnachten und Karneval miteinander.

Oft werde ich gefragt, ob mir die Arbeitszeiten nicht zu lang sind. Ich kann dann nur antworten, dass das Gefühl, dass die eigene Arbeit wirklich etwas bewegt und man die Erfolge mitbestimmen und miterleben kann, mich für manch eine lange Nacht im Büro entschädigt.

Felix Schwabedal

Team Manager | Dipl.-Volkswirt

„steile Lernkurve“, „frühe Verantwortung“, und „ein Team, mit dem lange Abende im Büro Spaß machen“

Als Hochschulabsolvent war ich völlig übersättigt von diesen und ähnlichen Phrasen, die mich von jedem noch so schwarzen Brett in grellen Buchstaben anbellten. Auf der Suche nach einem Praktikum wurde ich auf einen Aushang aufmerksam, der auf abgedroschene Schlagwörter verzichtete und stattdessen mit einer „Kein- Kaffee-Koch-Garantie“ lockte – diese Garantie sollte sich auch auf Tee und andere Heissgetränke erstrecken. So flog ich, ein knackiges Bewerbungsgespräch und ein paar Tage später, auf direktem Wege zu meinem ersten Projekt bei Struktur & Management. Schnell beschloss ich, mich nicht mehr loswerden zu lassen, so kümmerte ich mich in den Semesterferien um einige interne Projekte. Schließlich bewarb ich mich, auf Anraten des Verfassers des besagten Aushanges, um eine Stelle als Berater. Auch wenn ich es mir selbst gegenüber nur ungern zugebe: die Erfahrungen, die ich hier jeden Tag mache, lassen sich am Besten mit jenen ungeliebten Phrasen beschreiben, mit denen viele Andere werben.

Steile Lernkurve

Wir arbeiten unmittelbar aus der Perspektive der Geschäftsleitung, so entstehen ständig Berührungspunkte mit den zentralen Themen der Unternehmenskontrolle und –führung. Liquidität: Es ist kaum Geld in der Kasse, aber der Einkäufer hat keine Ahnung, wieviel er wann einkaufen kann und verursacht unvorhersehbare Löcher in der Liquiditätsplanung. Sachkostenmanagement: Tief rote Zahlen, 40% Personalabbau in den letzen 3 Jahren, aber eine Firmenflotte von 50 BMWs – jeder Einzelne eine heilige Kuh, die es zu schlachten gilt. Mahnwesen: Die Aussenstände sind hoch, aber die Buchhaltung kann bei vielen Kunden nicht sagen, welche Rechnung nun bezahlt ist und welche nicht. Unser erklärtes Ziel ist es, Missstände nicht nur aufzudecken und Lösungsvorschläge zu erarbeiten, sondern diese auch in enger Zusammenarbeit mit dem Klienten zu implementieren. So bietet sich nicht nur die Möglichkeit, in Analysen zu verstehen, wie Unternehmen ticken (nach dem Studium waren es für mich noch Produktions- funktionen), sondern darüber hinaus in der Implementierung auch tief ins Detail einzusteigen.

Frühe Verantwortung

Ist das Unternehmen möglicherweise überschuldet? Muss ein Vermögensstatus her? Ist das gesamte Unternehmen unprofitabel oder wird ein Geschäftsbereich stark quersubventioniert? Arbeiten in bestimmten Bereichen zu viele, oder vielleicht zu wenige Mitarbeiter? Und vor Allem: Was muss unternommen werden, um die Schieflage zu beheben? Diese für das Unternehmen und dessen Mitarbeiter zentralen Fragen galt es von Anfang an mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung zu beantworten. Für mich als Volkswirt war dies völliges Neuland. Dazu kommt, dass die Tragweite der Analysen und die jedes einzelnen Fehlers kaum überschätzt werden kann – deshalb war und ist ‚fragen’ das wichtigste Zauberwort.

Ein Team, mit dem lange Abende im Büro Spaß machen

Langer Abend – schön und gut, aber im Büro? Und dann auch noch Spaß? Obwohl das Umfeld von einem hohen Maß an Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft geprägt ist, habe ich in noch keiner Situation Konkurrenzverhalten im Team wahrgenommen. Ganz im Gegenteil: Kooperation, Vertrauen und eine gesunde Portion Selbstironie werden geschätzt. Anders ließe sich der Druck, unter dem wir oft arbeiten, auch nicht ertragen. Es ist nicht selten, dass aus der größten Anspannung heraus die lustigsten Situationen entstehen.

Wenn ich mir meinen Erfahrungsbericht so durchsehe, komme ich mir selber vor wie ein Werbetexter fürs schwarze Brett. Aber - was soll ich sagen – es ist halt so.

Monika Dussen

Senior Managerin | Dipl.-Wi.-Ing.

Vier Jahre Struktur Management Partner sind schnell vergangen und haben unzählige neue Erfahrungen mit sich gebracht. Grund genug die Projekte und Erfahrungen Revue passieren zu lassen.

Vom Maschinenbauer bis zur Fruchtsaftbranche, von Turnaround-Konzept bis zur Due Diligence habe ich in den Jahren alles erlebt. Kein Projekt war wie das andere. Die Fragen, die zu beantworten waren, reichten von der Plausibilisierung eines bereits vorliegenden Restrukturierungs-Konzeptes bis zur Erarbeitung eines vollständigen Tournaround-Konzeptes für eine Firmengruppe.

Eines ist den Projekten jedoch immer gemeinsam. In kürzester Zeit heißt es, sich einen Überblick über die Situation des Klienten, die Branche und die zukünftigen Möglichkeiten zu verschaffen und die relevanten Fragen zu beantworten.

Dies ist auch auf meinem derzeitigen Projekt wieder gelungen und seit ca. sechs Monaten setzt Struktur Management Partner das in der Analysephase erarbeitete Konzept gemeinsam mit dem Unternehmen um.
Eine typische Woche beginnt am Montagmorgen mit einer kurzen Projektbesprechung, in der die wichtigsten Punkte für die folgende Woche festgehalten werden. Dann folgen Projektmeetings und Meetings der verschiedenen Führungsebenen des Unternehmens, in denen aktuelle Kennzahlen besprochen und nötige Maßnahmen verabschiedet werden. Einen großen Teil der Zeit nimmt das aktive Management der Restrukturierung in Anspruch. Gemeinsam mit jeweils einem verantwortlichen Projektleiter des Klienten begleite und koordiniere ich fünf Teilprojekte.
Neben der Projektarbeit sind immer wieder Maßnahmen zu aktuell auftretenden Problemen zu erarbeiten und wirkungsvoll umzusetzen. Dass dabei zahlreiche interne Widerstände überwunden werden müssen, ist leicht nachvollziehbar. Wenn wir dann am Freitagabend die erledigten Aufgaben abhaken, sind meist im Laufe der Woche mindestens genauso viele hinzugekommen und die Liste für die folgende Woche füllt sich ganz von selbst. Daher verabschieden wir uns mit einem „erhole Dich gut, es gibt viel zu tun“ ins Wochenende.

In den nächsten sechs Monaten gilt es nun – aufbauend auf den bereits erreichten Erfolgen – gemeinsam mit unserem Klienten die ehrgeizige Planung für das laufende Geschäftsjahr zu erfüllen. Meinen Teil dazu beizutragen ist für mich eine der erfüllendsten Aufgaben die ich mit vorstellen kann.

Dr. Hans-Joachim Grabow

Partner | Dipl.-Kaufmann | Master of Sciences

Mein Einstieg bei Struktur Management Partner erfolgte im Herbst 1993. Mit den blauen Augen eines Hochschulabsolventen war bereits das Einstellungsgespräch beispielhaft für die unkonventionelle Denk- und Handlungsweise von Struktur Management Partner. Auf meine Frage, welche Fähigkeiten und Voraussetzungen ein Turnaround-Manager mitbringen müsse, war die lapidare Antwort: „Sie müssen mit Messer und Gabel essen können und die vier Grundrechenarten beherrschen“. Diese Aussage mag banal klingen, zeigt jedoch vor allem, daß sich das Turnaround-Management auf den harten Ebenen der unternehmerischen Realität vollzieht und nicht auf einer high-sophisticated Ebene in Form von „dernier-cri-Diskussionen“ über die jüngsten Tools und Entwicklungen der Betriebswirtschaft.

Meine Tätigkeit als Consultant war zunächst geprägt durch die ganzheitliche Erarbeitung von Turnaround-Konzeptionen unserer Klienten. Während dieser Phase hatte ich die Möglichkeit, alle Facetten und Untiefen der Betriebswirtschaft in Form von Markt- und Wettbewerbsanalysen, Prozesskostenrechnungen, Liquiditätsplanungen und Entwicklung von Plan-GuVs und Cashflows hautnah kennenzulernen. Nach ca. anderthalb Jahren war ich in der Lage, eigenständig mit kleineren Teams vor Ort Turnaround-Konzeptionen zu entwickeln.
Parallel dazu wurde mein Tätigkeitsfeld um kleinere Realisierungsaufgaben erweitert. In der praktischen Umsetzung der in Bildern gemalten Konzepte oder Teilprojekte lernt man sehr schnell, daß das, was konzeptionell erarbeitet wurde, auch tatsächlich realisierbar sein muss. Nicht umsetzbare „nette Ideen“ oder falsche Priorisierung von Maßnahmen sind für einen Turnaround völlig untauglich, wenn nicht sogar tödlich.

In meiner späteren Funktion als Turnaround-Manager übernahm ich eine Reihe von Aufgaben auf Geschäftsführungsebene. Das ist nun der Tag der Wahrheit, an dem mit den Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen eines Unternehmens ein komplettes Turnaround-Konzept erfolgreich umzusetzen ist. Der Kick besteht darin, mit den Mitarbeitern vor Ort die konkreten Maßnahmen an der Basis umzusetzen und die Ergebnisse der eigenen Aktivitäten zu verfolgen. Im praktischen Doing geht es aber auch darum, die kleinen Erfolge und Misserfolge richtig zu bewerten, zukünftige Chancen und Risiken einer Sanierung zu antizipieren und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Hinzu kommen Gespräche mit Gesellschaftern und vor allen Dingen mit finanzierenden Instituten, denen regelmäßig über die Entwicklungen des Turnarounds berichtet wird und in denen die nächsten Schritte diskutiert werden. Entscheidungsfreude, Streßresistenz und ein zäher Wille, Erfolg zu haben, sind die Eigenschaften, die einen Turnaround-Manager während dieser Phase auszeichnen. Die Früchte der Arbeit zeigen sich schließlich nach ein oder zwei Jahren in der Entwicklung der GuV sowie der Liquidität des Klientenunternehmens.

Diese Tätigkeiten, die sich beim Klienten vor Ort abspielen, werden durch Spaß und Herausforderung, aber auch – und das ist ein nicht zu unterschätzender Faktor – durch die Zusammenarbeit und die vielen Diskussionen mit den eigenen Teamkollegen geprägt. Hier erhalten sie intellektuellen Input, Rückhalt und die Möglichkeit, die jüngeren Kollegen zu fördern und zu fordern sowie die eigenen Erfahrungen weiterzugeben.

Rück- und ausblickend halte ich für mich fest, dass das Leben als Turnaround-Manager einerseits mit vielen Härten verbunden ist, aber andererseits – und das ist die eigentliche Motivation – ein hohes Maß beruflicher Erfüllung und Spaß bedeutet. Meine Funktion als Partner nehme ich seit Mitte 2001 wahr. Diese Form der Zusammenarbeit erlaubt es mir, mich sowohl den Herausforderungen des Turnaround-Managements zu stellen als auch meinen persönlichen Weiterbildungsinteressen nachzugehen.

Georgiy Mikhaylov

Partner | Dipl.-Volkswirt, B.M. (TSUoE)

„Es gibt in Deutschland viele Berater und es freut uns, dass wir für unser Konzept die Guten ausgewählt haben“. Mit diesen Worten reagierte der Geschäftsführer eines weltweitführenden Anlagenherstellers auf das von uns präsentierte Turnaround Konzept. In diesem Moment wusste ich, dass sich all diese Wochen in Tag- und Nachtarbeit für das Unternehmen gelohnt haben. Aber die Verlustursachen zu analysieren, Restrukturierungspotentiale zu identifizieren und strategische Neuausrichtung des Unternehmens im Konzept abzubilden ist nur der erste Schritt, der notwendig ist, aber alleine noch zu keinem Unternehmens-Turnaround führt.

Ich habe sehr viele angestaubte Konzepte in den Tischschubladen der Unternehmen vorgefunden, die von verschiedensten Beratern erstellt, jedoch nicht einmal in Ansätzen umgesetzt wurden. Der Erfolg der Beratung lässt sich nur an den Ergebnissen der Umsetzung messen. Diese Umsetzung ist entscheidend für den Turnaround jedes Unternehmens. Vielen von uns erstellten Konzepten folgen die längeren Phasen der Realisierung. Hier steht die Verantwortung für die Ergebnisse im Vordergrund, die über den Erfolg oder Misserfolg jedes Unternehmens-Turnarounds entscheidet.

Beratung à la „Struktur Management Partner“ fordert vieles ab: starke Analytik, ausgeprägte konzeptionelle Fähigkeiten, Teamgeist, Durchsetzungsvermögen mit feinem Gefühl für zwischenmenschliches Verständnis und ergebnisorientiertes Handeln. Im Gegenzug bietet „Struktur Management Partner“ anspruchsvolle vielfältige Aufgaben, Knowhow-Vermittlung in unterschiedlichsten Unternehmen, die Möglichkeit, die eigene Managementkompetenz anzuwenden und für die eigenen sichtbaren Ergebnisse zu sorgen.

David Südi

Partner | Dipl.-Volkswirt

Am Anfang unseres Engagements stehen oft lebensrettende Sofortmaßnahmen in Liquiditätskrisen, bei deren Bewältigung wir dem Management unserer Klienten durch unsere langjährige Spezialisierung auf genau solche Ausnahmesituationen die benötigte Verstärkung bieten. Doch mit erster Hilfe ist es in der Regel nicht getan. Die nachhaltige Überwindung einer Unternehmenskrise erfordert ein realistisches und sehr konkretes Restrukturierungskonzept, das von Management, Mitarbeitern und Kreditgebern mitgetragen wird – und die konsequente Umsetzung des Konzepts.

Von der Qualität des Restrukturierungskonzepts hängt regelmäßig die weitere Existenz des beauftragenden Unternehmens und hunderter oder tausender von Arbeitsplätzen ab. Turnaround-Management bedeutet, für das Konzept und seine Umsetzung die Verantwortung zu übernehmen mit dem Anspruch, dem Klienten die bestmögliche Lösung für seine spezifische Situation zu bieten – stets in dem Bewußtsein, dass die Qualität unserer Arbeit erst in der Umsetzung messbar wird, wenn sich unsere Ansätze in der betriebswirtschaftlichen Wirklichkeit bewähren.
Nur wenn die Ergebnisse unserer Maßnahmen sichtbar und unsere Ertrags- und Liquiditätsplanungen zu Realität werden, rechtfertigen wir das in uns und unsere Arbeit gelegte Vertrauen. Deshalb sind unsere Konzepte pragmatisch und umsetzungsorientiert und profitieren von der langjährigen operativen Erfahrung unserer Turnaround-Spezialisten.

Wir beraten, begleiten, lotsen und führen Unternehmen in Ausnahmesituationen, in denen die Nerven aller Beteiligten blank liegen. Neben strukturiertem Vorgehen, analytischer Schärfe und unternehmerischer Kreativität bieten wir daher viel Fingerspitzengefühl im Umgang mit Managern und Mitarbeitern, Kreditgebern und Gesellschaftern. Wir haben aber auch die Durchsetzungsfähigkeit und den festen Willen, das Ziel - gemessen in Ertrag und Cashflow - nie aus den Augen zu verlieren.
Hierfür übernehmen wir als Turnaround-Manager die unternehmerische Verantwortung.