Sechs exemplarische Probleme — sechs Lösungen.

Übersieht ein Unternehmen die ersten Krisensymptome, gerät es schnell in eine sich selbst verstärkende negative Dynamik, die zu Umsatzeinbußen, Margenverfall, negativem Cashflow und letztendlich zu existenzbedrohenden Liquiditätsproblemen führt. Mit den folgenden sechs Fällen zu Liquiditätsmanagement, Produktgestaltung, Wettbewerbspositionierung, ganzheitlicher Neuausrichtung,

Prozessmanagement und Export-Offensive zeigen wir exemplarisch einige typische Problemsituationen auf, in denen sich unsere Klienten befanden und wie wir sie gemeinsam lösten. Jedoch keine Krise hat nur eine Ursache und kein Turnaround nur einen Hebel! Nur der konsequente Einsatz aller gebotenen Turnaround-Hebel bringt den Erfolg!

Die Aufgabe: Das Unternehmen hatte in den Vorjahren jeweils einen Verlust von etwa 3–5 Prozent vom Umsatz erlitten. Wiederholte Zahlungsschwierigkeiten waren die Folge.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Da eine genaue Übersicht über die Zahlungsströme fehlte, mussten wir innerhalb von 5 Tagen einen Liquiditätsplan erstellen. Hierin wurden alle für die nächsten Wochen zu erwartenden Zahlungseingänge erfasst, die Fertigstellungs-, Lieferungs- und Abnahmetermine der kommenden Wochen zusammengestellt und die Strukturkosten nach dem Datum des Zahlungsabflusses aufgelistet. Aus der Gesamtübersicht zeigte sich, dass dem Unternehmen die Illiquidität drohte.

Da Banken und Gesellschafter nicht bereit waren, ein Millionenrisiko einzugehen, mussten andere Wege zur Bewältigung der Liquiditätsprobleme gefunden werden.

Wir verkauften das gesamte nicht zwingend betriebsnotwendige Immobilienvermögen, veräußerten unrentable teure Maschinen und verkleinerten das überdimensionierte Warenlager. Außerdem baten wir die Lieferanten um eine Stundung. Da damit die Liquidität des Unternehmens immer noch nicht gewährleistet war, blieb uns nur noch die Möglichkeit, die Mitarbeiter/-innen um Mithilfe zu bitten: Sie akzeptierten ein (insolvenzsicheres) rollierendes System mit variablen Stundungsmöglichkeiten für jeden einzelnen Mitarbeiter und gewährten so ihrem Arbeitgeber einen Lohnkredit bis zu einem oder auch zwei Monatslöhnen.

Das Ergebnis: Die drohende Illiquidität konnte verhindert werden. Damit war die Möglichkeit gegeben, ein Turnaround-Konzept zu erstellen und dem Unternehmen langfristig die Zukunft zu sichern.

Das Unternehmen: Hersteller von Einrichtungen für Groß- und Einzelhandelsgeschäfte, rapide Marktverluste.

Die Aufgabe: Das Unternehmen hatte einen Umsatzrückgang von fast 30% und einen Umsatzverlust von 10% innerhalb eines Jahres hinnehmen müssen. Die Analyse zeigte, dass zehn der zwölf Produktgruppen defizitär waren und dabei insbesondere die umsatzstärkste Gruppe 30% des Verlustes ausmachte. Die Ursache lag in den zu hohen Herstellungskosten, die wiederum aus der komplexen Struktur des Produktes resultierten.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Wir führten eine Produktwertanalyse durch, deren Grundgedanke darin liegt, unabhängig vom bestehenden Produkt ein nutzen- und kostenoptimales, gegebenenfalls neues Produkt zu entwerfen.

Idealerweise werden im Rahmen eines solchen Prozesses sowohl Material- als auch Produktionskosten gesenkt. Wir arbeiteten in einem interdisziplinären Team unter Hochdruck. Nach Erfassung der vom Markt geforderten Funktionen prüften wir so lange die Möglichkeiten zur Senkung von Material- und Produktionskosten, bis wir das angestrebte Kostenziel in einem iterativen Prozess erreicht hatten. Daneben erhielt das Gesamtunternehmen eine schlanke, transparente und effizientere Struktur.

Das Ergebnis: Der Materialeinsatz beim neuen Produkt lag zwar um rund 5% höher als vorher, aber die Fertigungszeit verringerte sich um 55% von ca. 40 Stunden auf nur noch 18 Stunden. Hierdurch lagen die Stückkosten um 40% niedriger als vorher und das Produkt entwickelte sich auf dem Absatzmarkt zu einem Renner.

Das Unternehmen: Hersteller langlebiger Gebrauchsgüter; Weltmarktführer, mehrere Verlustjahre.

Die Aufgabe: Konsumentennahes Geschäft mit verschiedenen Preisstufen. Im attraktiven Hochpreissegment hatte ein Wettbewerber ein innovatives Produkt auf den Markt gebracht, mit dem er seinen Marktanteil deutlich ausweiten konnte. Dies wirkte sich sehr negativ auf die Ertragslage unseres Klienten aus. Die Unternehmensstruktur war im Abteilungsdenken erstarrt.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Wir analysierten das Marktumfeld bezüglich der Attraktivität der neuen Produktidee, der Konsumentenpräferenzen und der Preischancen. In die Marktanalyse integrierten wir eine Conjoint-Analyse. Die Marktuntersuchung gab uns neue und wertvolle Anregungen für die Produktgestaltung sowie für Designänderungen einer im Unternehmen vorhandenen Produktidee.

Wir stellten ebenfalls fest, dass die Preisstellung nicht optimal war und bei einem höheren Preis höhere Gesamtdeckungsbeiträge erzielt werden könnten.

Gemeinsam mit der Geschäftsführung beschleunigten wir den Entwicklungsprozess für Neuprodukte, um die Markteinführung frühestmöglich zu erreichen. Alle Mitarbeiter des interfunktionalen Projektteams trieben wir zu höchster Eile. Es gelang uns, die bisher benötigte Zeit für eine Produktneuentwicklung um mehr als die Hälfte zu reduzieren.

Das Unternehmen erhielt eine funktionale Neustruktur von der Geschäftsführung bis zum Versand. Ein neuer Auftragsablauf verkürzte auch die Lieferzeiten um mehr als die Hälfte und reduzierte die Kosten jährlich um zweistellige Prozentsätze.

Das Ergebnis: Die Produktneueinführung wurde zum bisher erfolgreichsten Produkt-Launch in diesem Marktsegment. Das Unternehmen konnte so seine frühere Marktführerschaft wieder zurückgewinnen und die Bedrohung durch den Konkurrenten erfolgreich abwehren. Nach 3 Jahren ausschließlich erfolgsorientierter Tätigkeit im Management verließen wir ein erfolgreiches Unternehmen.

Das Unternehmen: Konzern in der Unterhaltungsindustrie.

Die Aufgabe: Das Unternehmen hat die Zeichen des Marktes falsch verstanden und eine auf Expansion ausgelegte Unternehmensstrategie mit einem stark diversifizierten Geschäftsportfolio angestrebt. Innerhalb eines Jahres verlor das Unternehmen nahezu 10% seines Umsatzes.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Im Rahmen unserer ganzheitlichen Analyse wurden die Chancen und Risiken der Konzernausrichtung analysiert und kritisch geprüft. Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass die geplante Expansionsstrategie der einzelnen Geschäftsfelder nicht durchzuführen war. In den Vorjahren hatte das Unternehmen die Marktchancen einzelner Geschäftsfelder überschätzt bzw. durch die Diversifikation Kernkompetenzen in seinen originären Geschäftsfel-dern verloren. Hinzu kam, dass die internen Kostenstrukturen völlig überfrachtet waren.

Zu den wesentlichen Maßnahmen der radikalen Neuausrichtung gehörte die Reduktion der Vorstandsebene von vier auf einen Vorstand, die Schließung bzw. der Verkauf von drei Geschäftssparten, der Aufbau einer geschäftsfeldorientierten Organisation, die sich auf Kerngeschäftsfelder konzentrierte, sowie ein umfangreiches Kostensenkungsprogramm, das sowohl den indirekt produktiven Bereich (Overheadbereiche) als auch den Fertigungsbereich betraf.

Aufgrund der Vielzahl und Komplexität der notwendigen Turnaround-Projekte etablierten wir eine monatlich stattfindende „Masterteamsitzung“, in der die internen und externen Verantwortlichen über die Fortschritte und Ergebnisse ihrer Restrukturierungserfolge berichteten. Fortschritte des Turnarounds wurden hierdurch transparent, messbar und steuerbar.

Das Ergebnis: Die strategische Umgestaltung des Konzerns wurde innerhalb von zwei Jahren bewältigt. Dem zu erwartenden und tatsächlich eingetretenen Marktrückgang konnte durch Kosteneinsparung von 25 Mio. Euro größtenteils begegnet werden. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit des Turnarounds wurden umfangreiche Innovationen und Kooperationen in den Kerngeschäftsfeldern erarbeitet. Ohne die radikale Anpassung der Konzernstrategie und der Führungsstrukturen wäre das Unternehmen getreu dem Motto „die Hoffnung stirbt zuletzt“ sicherlich in der Insolvenzstatistik gelandet.

Das Unternehmen: Großhändler im Bereich Sanitär/Heizung/Klima.

Die Aufgabe: Schwierigen Umfeldbedingungen wie Marktrückgang, Margendruck und dem Auftreten neuartiger Konkurrenzformen war das Unternehmen nicht konsequent entgegengetreten. Eine falsch verstandene Kundenorientierung ohne Kostenkontrolle und Prozessinnovation hatte zu einem ausufernden Overheadbereich geführt. Das Unternehmen machte hohe Verluste.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Wir untersuchten die Auftrags- und Kostenstruktur des Unternehmens und stellten dabei fest, dass die Hälfte der Aufträge nicht zu einer Deckung der jeweils variablen Auftragskosten führte. In Verbindung mit einer ABC-Kundensegmentierung veränderten wir die Auftragsstruktur, bündelten in Zusammenarbeit mit den Kunden Kleinaufträge zu Gesamtkontingenten, trennten uns von unprofitablen Aufträgen und Kunden und modernisierten die Auftragsannahme.

Lagerhaltung und Kommissionierung wurden ebenfalls optimiert, so dass der gesamte Kernprozess der Auftragsabwicklung reformiert wurde. Zusammen mit der Verringerung der Komplexität durch die Aufgabe von unprofitablen Sortimentsteilen konnte die Kostensituation dramatisch verbessert werden, um bei den gesunkenen Margen noch Geld zu verdienen.

Gleichzeitig bewirkte die Einführung von innovativen Marketingansätzen, wie Eigenmarken und spezielle VIP-Kundenbetreuung, eine Verbesserung der Durchschnittsmarge und eine bessere Positionierung gegenüber den alternativen Vertriebsformen.

Das Ergebnis: Innerhalb von knapp einem Jahr konnte das Unternehmen wieder schwarze Zahlen schreiben und erwirtschaftete eine bescheidene, wenngleich branchenübliche Rendite.

Das Unternehmen: Aufbauhersteller mit hoher Fertigungstiefe, Marktführer in Deutschland mit minimalem Exportanteil.

Die Aufgabe: Das Unternehmen musste in zwei aufeinanderfolgenden Jahren erhebliche Verluste hinnehmen. Ursachen waren hohe Investitionen in nicht vermarktbare Produkte, ein markt- und konjunkturbedingter massiver Nachfragerückgang im Inlandsgeschäft und sich verschlechternde Margen aufgrund erhöhter Wettbewerbsintensität. Durch die hohe Fertigungstiefe wirkte sich die Unterauslastung unmittelbar negativ auf die Ergebnissituation aus. Zudem waren die Produktionskosten nicht marktkonform und eine bestehende – für den Umsatz wesentliche – Produktlinie technisch veraltet.

Unsere Vorgehensweisen und Maßnahmen: Im Rahmen unserer ganzheitlichen Unternehmensanalyse haben wir einen Maßnahmenkatalog mit den relevanten Turnaround-Hebeln erstellt. Erhebliche Kostenvorteile boten sich im Outsourcing von Fertigungsteilen, so realisierten wir Einsparungen zwischen 30% und 40%. Weitere Einsparungen erzielten wir in Verhandlungen mit dem Betriebsrat und den Gewerkschaften: durch Gehaltsverzicht.

Außerdem identifizierten wir Defizite im Vertriebsbereich. Einerseits installierten wir ein systematisches Key-Account-Management, um die bestehenden Kundenpotentiale besser zu nutzen, andererseits führten wir eine Exportoffensive durch. Bisher erwirtschaftete das Unternehmen mehr als 85% seiner Umsätze in Deutschland und war Marktführer auf dem inländischen Markt. Zur Erschließung der europäischen Märkte bauten wir in den jeweiligen Kernmärkten ein Händler- bzw. Vertriebspartnernetz auf, um erste nationale und internationale Key-Accounts zu gewinnen.

Wettbewerbsnachteile fanden wir zudem in der Forschung & Entwicklung, was sich zum Teil in über 15 Jahre alten Baureihen widerspiegelte. Deshalb konzentrierte sich unsere Arbeit auf die Kompensation des Entwicklungsrückstandes und die Neuentwicklung einer Baureihe mit innovativen Konzepten und engen Zielkostenvorgaben. Dazu reorganisierten wir die Konstruktions- und Entwicklungsmannschaft.

Zur Absicherung des Turnarounds fanden wir einen finanzkräftigen Investor, um neues Kapital für das angestrebte Wachstum im Ausland und die konsequente Fortsetzung der F&E-Aktivitäten zu erhalten.

Das Ergebnis: Die Liquidität und Ertragskraft des Unternehmens ist nunmehr nachhaltig gesichert und die Wettbewerbsfähigkeit deutlich verbessert. Der nachfragebedingte Verlust wurde durch Kosteneinsparungen im administrativen Overhead und in Outsourcing-Aktivitäten im Bereich der Fertigung kompensiert. Durch die systematische Erschließung neuer Märkte im europäischen Ausland wurden zudem neue Umsatzpotentiale realisiert. Erste Ergebnisse der verstärkten Entwicklungsleistungen drücken sich in den Produkten einer neuen Baureihe aus.

Der Investor kann somit auf gesicherter Basis eine Ausweitung des Geschäfts durch Erschließung weiterer Exportmärkte und intensivierte Entwicklungsarbeiten im Kerngeschäft durchführen. 300 Arbeitsplätze sind jetzt wieder sicher.