Als erfahrene Turnaround-Manager sind wir vor allem eins: ergebnisorientiert! Und eine Wachstumsstrategie, die diesen Namen verdient, zielt genau darauf: auf nachhaltig positive Ergebnisse – unabhängig davon, ob es sich um ein Wachstum aus dem Turnaround handelt oder um das sorgfältige Vorbereiten einer neuen, dauerhaften Wachstumsstory. Die beiden Dimensionen, anhand derer Wachstum plan- und steuerbar wird, heißen unternehmerisches Risiko und gewünschtes Wachstumstempo.

Die Variablen, die es dabei betriebswirtschaftlich zu bewerten gilt, sind Potentiale und Chancen von bestehenden Produkten bei bestehenden Kunden; Potentiale bei bisher nicht erreichten oder verlorenen Kunden sowie Bearbeitung von Märkten, in denen ein Unternehmen bisher nicht aktiv war. Zweitens ist zu fragen, welche Produkt- und Lösungsinnovationen mit Hilfe der vorhandenen Unternehmensressourcen möglich wären. Und drittens, ob die Eroberung neuer Märkte mit neuen Produkten auf Basis der eigenen oder neu zu erwerbender Ressourcen zu empfehlen oder zu risikoreich ist. Pragmatischerweise konzentrieren wir uns zunächst auf das Naheliegende – das interne, organische Wachstum.

Das beste Wachstum ist profitables Wachstum. Und profitables Wachstum ist so gut wie immer organisches, also internes Wachstum (siehe Abbildung). Dieses wiederum entspringt dem Kerngeschäft eines Unternehmens.

Wir definieren Kerngeschäft als dasjenige Geschäft mit den höchsten Wertbeiträgen in den letzten drei bis fünf Jahren und einer besonderen Bedeutung für die Zukunft.

Grundsätzlich gibt es zwei Wege, bestehende Potentiale im Kerngeschäft zur Generierung von Ergebniswachstum zu nutzen. Erstens eine Ausschöpfung über den Markt, insbesondere durch Verbesserungen des Kundennutzens und die Optimierung des Produkt-Erfahrungs-Prozesses. Zweitens eine Ausschöpfung des Kerngeschäfts über die Verbesserung der Kostenseite.

Für beide Wege ist folgende Vorgehensweise sinnvoll: Identifikation der Kernsegmente durch Produkt-Markt-Analysen; Bewertung und Quantifizierung der Wachstumschancen pro Kernsegment; Erarbeitung eines Ausschöpfungsprogramms über alle Kernsegmente; Umsetzung des Ausschöpfungsprogramms. Welche Potentiale für ein nachhaltig profitables Wachstum in Ihrem Unternehmen stecken, würden wir Ihnen gerne aufzeigen. Melden Sie sich einfach. Hier.

Sie erweitern Ihr Kerngeschäft idealerweise durch die Erschließung ergänzender Geschäftsfelder auf der Kunden- und/oder Produktgruppenebene. Ergänzende Geschäftsfelder sind in der Regel angrenzende Geschäftsfelder, wobei „angrenzend” sich auf die Geographie Ihrer Absatzmärkte, Ihre Kundengruppen, die Material- bzw. Sortimentsauswahl sowie die Einsatzschwerpunkte bezieht.

Die Hebel zur Erweiterung Ihres Kerngeschäfts sind dabei insbesondere neue Anwendungsfelder und/oder der Einsatz neuer Technologien im produzierenden Gewerbe sowie die Themen zielgruppenspezifische Produktdifferenzierung und effektive Vertriebskonzepte im Handel. Interessiert? Bitte melden!

(Neues) Wachstum über die Eroberung neuer Geschäfts- und Absatzbereiche mit neuen Produktkategorien zu generieren, ist die schwierigste und riskanteste Form des Managements.

Zum einen kostet es viel Zeit und/oder Geld, zum anderen ist es ein Ausflug ins Unbekannte mit neuen Kunden und neuen Produkten. Anders gesagt: Eine Redefinition des Kerngeschäfts ist mit dem höchsten unternehmerischen Risiko verbunden – allerdings auch mit sehr großen Chancen.

Wenn Sie dieses Wagnis eingehen wollen, sollten Sie vorher genau wissen, ob Ihr Unternehmen ein Scheitern des Projekts verkraftet. Notwendig ist also die klare Abschätzung der Investition und der Folgekosten – einschließlich der Kosten, die dadurch entstehen, dass Sie sich wieder komplett aus dem Markt zurückziehen müssen. Vor allem aber: Versuchen Sie zunächst das Innovations- und Umsatzpotential zu heben, das bereits heute in Ihrem Unternehmen steckt. Mit uns!