12. Januar 2023

Wie Sie Mehrwert schaffen und sich vom Markt differenzieren

Autor

Georgiy Michailov

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Oder: Warum nur wertorientierte Geschäftsmodelle erfolgreich sind

Der Begriff „Wert“ prägt zurzeit praktisch jede Diskussion über die Strategie und das operative Geschäft von Unternehmen. Allerdings herrscht häufig eine äußerst unterschiedliche und zutiefst subjektive Auffassung darüber, was unter „Wert“ zu verstehen ist.

Betrachten wir dieses Thema aus der Perspektive derer, die über das Schicksal eines Unternehmens entscheiden – und das sind fast immer die Kunden. Aus ihrem Blickwinkel lässt sich „Wert“ auf zwei Dimensionen herunterbrechen: wert-voll oder wert-los. Kunden bekommen selten nur ein Angebot, das heißt sie vergleichen permanent und bestimmen den Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung immer relativ zu anderen Anbietern. Daraus lässt sich meines Erachtens eine Maxime ableiten, die fast einer Garantie gleichkommt, als Unternehmen einer nachhaltigen, dauerhaft erfolgreichen Geschäftstätigkeit nachzugehen:

„Erzeuge einen differenzierenden Mehrwert für den Kunden.“

Die Betonung liegt dabei erstens auf dem Wort „Differenzierung“. Ohne Differenzierung ist ein Unternehmen vom Aussterben bedroht, das wusste schon der amerikanische „Positionierungspapst“ Jack Trout. Dessen leicht martialisches, aber sehr klares Erfolgsrezept lautete: 

„Differentiate or Die“

Ich kann das nur bestätigen. Meine Erfahrung aus vielen Beratungsprojekten ist, dass Unternehmen, die diese Erkenntnis nicht beherzigen, früher oder später in große Probleme geraten. Wer immer nur auf das schaut, was die Konkurrenz macht, schaut schnell in die Röhre, denn das führt Unternehmen leicht in einen ruinösen Preiswettbewerb. Anders formuliert:

„Gehe nicht den Weg der Wettbewerber, denn der führt nur dahin, wo andere schon sind.“

Zurück zu meiner Maxime: Dort liegt die Betonung zweitens auf dem Wort „Mehrwert“. Jeder kann sich von anderen abheben, ohne auch nur eine Einheit zu verkaufen. Die hohe Kunst besteht darin, ein differenzierendes Angebot zu machen, das tatsächlich ein Bedürfnis befriedigt – oder dieses sogar erst erzeugt. Wer den Kunden ein „Mehr“ bietet, der wird von ihnen auch ein „Mehr“ bekommen. Der US-Professor Philip Kotler – in Sachen Marketing eine, wenn nicht die Koryphäe weltweit – brachte dies einmal sehr knapp, sehr treffend auf eine einfache Formel: 

„More for More“

Wer echten Mehrwert schafft, kann höhere Preise verlangen als der, der Massenware verkauft. Felix Oberholzer-Gee, Professor an der Harvard Business School, hat diesen Ansatz in seinem Buch „Better, Simpler Strategy“ sehr schön zusammengefasst. Ihm zufolge sollte im Zentrum einer Unternehmensstrategie eine Managementphilosophie stehen, die sich immer und überall am Wert orientiert, den das Unternehmen erzeugt. Alles andere, an das Führungskräfte sonst so gerne denken – die Steigerung des Umsatzes oder, noch beliebter, des Profits – ergebe sich daraus (fast) wie von selbst. In den Worten von Oberholzer-Gee:

„Think value, not profit, and profit will follow.“

Was er unter Wertorientierung versteht, erklärt der gebürtige Schweizer mit Hilfe eines „Value Sticks“, der dieses Denkmodell der strategischen Ausrichtung sehr anschaulich strukturiert.

Wer mehr darüber erfahren will, dem empfehle ich wahlweise meinen Blogbeitrag zum Thema oder das Gespräch mit Professor Oberholzer-Gee aus unserer Podcast-Reihe „SMP LeaderTalks

Wie aber gelingt Wertorientierung in der Praxis? Aus meiner Sicht beginnt alles mit einer Wertstrategie. Erst eine solche Strategie bildet den Ausgangspunkt für die Ausgestaltung eines konkreten Geschäftsmodells. Beides gehört eng zusammen, weist aber wesentliche Unterschiede auf. Wie sagte Dr. Volker Düsberg, mein Co-Autor beim Buch „Geschäftsmodelle richtig bewerten“, so schön:

„Strategie ist Denkwerk, Geschäftsmodell ist Handwerk.“

Für mich definiert eine Wertstrategie den Fixpunkt, der die grundsätzliche Richtung des Unternehmens vorgibt. Sie zu bestimmen, heißt vor allem, sich an den künftigen Erfordernissen des Marktes zu orientieren, für diese ein geeignetes Angebot zu entwickeln, stets verbunden mit einer Differenzierung, und auf diese Weise Werthaltigkeit zu erzeugen. 

„Nostalgie ist kein Geschäftsmodell. Wer nur zurückblickt, wird irgendwann zurückbleiben.“

Im Idealfall zielt eine Wertstrategie somit darauf, Mehrwerte zu schaffen, und das auf eine Weise, die anders ist als der Wettbewerb. Das Geschäftsmodell zielt seinerseits darauf, dass dies auf profitable Weise gelingt und auch tatsächlich Werte entstehen. 

Diesen Weg zu ebnen, ist keine Selbstverständlichkeit. In mehreren Büchern habe ich zusammen mit meinen Co-Autoren versucht, diesen Weg zu strukturieren und praxisnah zu erläutern, aufbauend auf unseren Erfahrungen der vergangenen Jahrzehnte. So ist das Konzept des wertorientierten Geschäftsmodells entstanden, das ich nachfolgend kurz darstellen will. Es besteht, aufbauend auf der jeweiligen Wertstrategie, aus fünf Wertdimensionen, die dynamisch vernetzt sind und zusammen einen kontinuierlichen Wertkreislauf ergeben. Mit ihrer Hilfe lässt sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens in der Praxis deutlich einfacher evaluieren und kohärent weiterentwickeln. 

Hier ein Überblick über die fünf Wertdimensionen

1. Bei der Wertpositionierung lautet die Leitfrage: Welche der Kernstärken, die das  Unternehmen auszeichnen, sind am besten dazu geeignet, um für Kunden einen neuen (oder besseren) Nutzen zu schaffen? Und was ist die bestmögliche, daraus abgeleitete Wertpositionierung? Diese sollte sehr spezifisch sein und das Unternehmen von der Konkurrenz abheben. Anders gesagt: Was ist die USP, die Unique Selling Proposition, das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens? 

2. Das Wertangebot leitet sich im besten Fall aus der Wertpositionierung ab und ist die Antwort auf die Frage, welche profitablen Produkte und Dienstleistungen das Unternehmen anbieten sollte und wie es das Kernsortiment gestaltet. Dabei steht vor allem ein Gedanke im Vordergrund: Womit konkret kann ein Unternehmen ein Kundenbedürfnis (oder gar mehrere) besser befriedigen als die Konkurrenz? Das Portfolio sollte sich immer am Kundennutzen orientieren.

3. Die Wertschöpfung dreht sich um die internen und externen Ressourcen eines Unternehmens (Menschen, Maschinen, Ideen, Kanäle). Dabei lautet die Leitfrage: Welche Ressourcen (und in welcher Kombination) benötigt das Unternehmen, um die Produkte und Dienstleistungen mit dem größten Kundennutzen profitabel herstellen, vertreiben und vermarkten zu können? Ziel ist eine hohe Effektivität, aber auch Flexibilität – heute mehr denn je.

B. Die Wertabschöpfung definiert, welches differenzierte Angebots- und Preiskonzept sich auf Basis der Wertschöpfung ergibt. Entscheidend ist dabei, sich nicht – wie in vielen Unternehmen üblich – an den eigenen Kosten zu orientieren, sondern an der Zahlungsbereitschaft der Kunden und diese maximal abzuschöpfen. Ziele sind eine intelligente Kalkulation und ein profitables Pricing.

5. Die Wertdisziplin hält den Wertkreislauf zusammen und entwickelt ihn immer weiter. Die Leitfrage hier lautet: Welche Führungsressourcen und Steuerungsinstrumente sind nötig, um einen profitablen, nachhaltigen Wertefluss sicherzustellen? Es gilt, die strategischen wie auch die operativen Vorgaben konsequent zu überwachen und die erforderlichen Maßnahmen umzusetzen. Das Unternehmen sollte regelmäßig und ehrlich hinterfragen, ob es seinen Kunden tatsächlich einen Mehrwert bietet, wie die optimale Finanzierungsstruktur aussieht und ob die Profitabilität entlang aller Wertdimensionen gewährleistet ist. Was heute richtig ist, kann morgen falsch sein.

Sollten Sie sich für eine vertiefte Beschäftigung mit dem wertorientierten Geschäftsmodell interessieren, empfehle ich Ihnen geschaeftsmodell-redesign.de

Dort finden Sie nicht nur die Zusammenfassung unseres jüngsten Buches „Geschäftsmodell Redesign“, sondern auch einen umfassenden Praxistest für Ihr Unternehmen. Dieser hilft Ihnen, Ihre aktuelle Situation besser einschätzen zu können und mögliche Ansatzpunkte zu identifizieren.

Schließen möchte ich mit einer Botschaft von Walther Rathenau. Dieser ist den meisten vor allem als 1922 ermordeter deutscher Außenminister in Erinnerung, war aber auch Sohn des AEG-Gründers Emil Rathenau und später selbst ein höchst einflussreicher Industrieller. Er wusste, wovon er redete, als er diese kluge Beobachtung formulierte: 

„Die Klage über die Schärfe des Wettbewerbs ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.“

PS: Erlauben Sie mir noch etwas Werbung in eigener Sache ? Vor 8 Monaten haben wir unseren (bereits erwähnten) Podcast „SMP LeaderTalks" in Audio- und Videoversion eingeführt – mit großem Erfolg! Dank exzellenter Gäste wie Dr. Reinhard K. Sprenger, Professor Christian Rieck oder eben Harvard-Professor Felix Oberholzer-Gee gehört er in Deutschland inzwischen zu den topplatzierten Podcasts in der Kategorie „Management“.

Es wäre uns eine große Freude, wenn Sie auch diesem Format Ihre Aufmerksamkeit schenken und uns dadurch weiter unterstützen würden. Sie finden den Podcast auf allen einschlägigen Plattformen, auf YouTube oder einfach auch hier:

LeaderTalks


Georgiy Michailov
Managing Partner
Dipl.-Volkswirt, B.M. (TSUoE)
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