10. März 2022

Profit follows value

Autor

Georgiy Michailov

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...oder warum Wertorientierung jede Strategie zum Frühstück frisst

Das Buch „Better, Simpler Strategy“ von Felix Oberholzer-Gee, Professor an der Harvard Business School, hat mich nachhaltig beeindruckt. 2021 erschienen, erläutert er darin sein Konzept einer wertgestützten Strategie – und es ist das Beste, was ich seit langem gelesen habe!

Gepackt hat mich vor allem die heuristische Einfachheit des Konzepts. Ich muss zugeben: Auch unser Ansatz des wertorientierten Geschäftsmodells folgt einer ähnlichen Logik, denn auch wir bei SMP sehen in der Erzeugung eines absoluten Werts die oberste Maxime, der Unternehmen folgen sollten. Doch die elegante Art und Weise, in der Professor Oberholzer-Gee das Konzept der Wertorientierung operationalisiert hat, verdient neidlose Anerkennung! :)

Eine erste Botschaft, die sein Buch bereithält und die ich schon allein aus der Perspektive der Resilienz und der Selbstverantwortung sehr wertvoll fand, ist so einfach wie genial:

„Value-based strategy is not about the hand that you are dealt. It is about better ways to play.“

Will sagen: Es kommt nicht drauf an, in welchen Märkten ein Unternehmen aktiv ist, sondern wie erfolgreich es in diesen Märkten agiert – was es aus dem macht, was es hat und kann.

Im Zentrum des Konzepts steht eine Managementphilosophie, die sich immer und überall am Wert orientiert, den ein Unternehmen erzeugt. Alles andere, an das Führungskräfte sonst so gerne denken, die Steigerung des Umsatzes oder – noch beliebter – des Profits, ergibt sich daraus (fast) wie von selbst, sagt Oberholzer-Gee:

„Think value, not profit, and profit will follow.“

Was er unter Wertorientierung versteht, erklärt der gebürtige Schweizer mit Hilfe eines „Value Sticks“ (Siehe die Illustration), der das gesamte Denkmodell der strategischen Ausrichtung sehr anschaulich strukturiert.

Dabei geht es vor allem um die zwei Pole des Value Sticks: Da ist zum einen die WTP, die Willingness-to-pay, die Zahlungsbereitschaft der Kunden, zum anderen die WTS, die Willingness-to-sell, die Verkaufsbereitschaft der Arbeitnehmer und Zulieferer eines Unternehmens. Beide Pole stellen sogenannte „walk-away points“ dar. Verlangt das Unternehmen für sein Produkt, seine Leistung auch nur einen Cent mehr, ist der Kunde nicht weiter bereit, dafür zu bezahlen. Umgekehrt darf das Unternehmen selbst nicht einen Cent weniger bezahlen, andernfalls wird der Arbeitnehmer seine Arbeitskraft – oder der Lieferant seine Leistung – nicht länger bereitstellen. WTP und WTS stecken den Gestaltungsspielraum ab, den ein Unternehmen insgesamt hat. Zumindest auf den ersten Blick.

Um kurz zu illustrieren, was ich meine: Verlangt das Unternehmen einen Preis, der unterhalb der maximalen Zahlungsbereitschaft des Kunden liegt, fährt der Kunde ein, was die Mikroökonomie „Konsumenten-Rente“ nennt. Oberholzer-Gee spricht von „customer delight“. Ähnlich am anderen Ende des Value Sticks: Zahlt das Unternehmen seinen Arbeitskräften, seinen Lieferanten mehr als sie mindestens verlangen würden, realisieren diese eine „Produzenten-Rente“. In ihrem Fall spricht Oberholzer-Gee von „Employee satisfaction“ und „Supplier surplus“. Die Differenz zwischen dem tatsächlich erzielten Verkaufspreis und den gezahlten Kosten bildet die Marge des Unternehmens („firm margin“).

Die gängige Logik würde nun verlangen, dass das Unternehmen seine Marge maximiert, indem es den Verkaufspreis für sein Produkt so hoch ansetzt wie nur möglich – und die Kosten drückt, so weit wie es gerade noch geht. Wer so handelt, betreibt allerdings nichts anderes als eine Umverteilung im Status Quo, eine Umverteilung der Gesamtmarge: vom Kunden zum Unternehmen sowie von Arbeitnehmern und Lieferanten zum Unternehmen. Wert wird auf diese Weise nicht geschaffen.

Anders der Ansatz von Oberholzer-Gee: Seiner Ansicht nach geht es darum, die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu maximieren und die Verkaufsbereitschaft der Arbeitskräfte oder Lieferanten zu minimieren. Anders gesagt: In seiner Logik sollten Unternehmen besser zusätzlichen Wert schaffen und damit die Grenzen des Verteilbaren verschieben. Gelingt dies, können sie ihre eigene Marge erhöhen, und zwar wahrscheinlich weit über das Maß hinaus, das allein durch hartes Ringen mit Kunden oder Arbeitnehmern erzielt werden könnte.

Sehr klar wird dieser Sachverhalt am Beispiel eines Apple Store aufgezeigt. Betrachten wir das obere Ende des Value Sticks: Die Preise für Produkte von Apple mögen hoch sein, doch die Wertschätzung der Kunden für das edle Design, für die vielfältigen Leistungen, für die einfache Bedienung der Geräte ist noch höher. Schauen Sie sich nur die langen Schlangen vor den Geschäften und das riesige Grinsen, die glücklichen Gesichter der Kunden nach dem Einkauf an! In das Modell übertragen, heißt das: Die Zahlungsbereitschaft der Kunden ist deutlich größer als in einem regulären Geschäft. Apple schafft in ihren Augen mehr Wert, erhöht damit die WTP und kann für seine Produkte merklich höhere Preise verlangen. Aus diesem Grund ist es auch so wichtig, bei der Preisbildung immer von der Zahlungsbereitschaft der Kunden auszugehen – statt einfach die Herstellungskosten zu nehmen und eine Marge oben draufzuschlagen (die klassische Kosten-Plus-Methode, die im deutschen Mittelstand bis heute weit verbreitete Praxis ist).

Am unteren Ende des Value Sticks geht es um die Verschiebung der WTS, des Punktes, ab dem eine Arbeitskraft, ein Lieferant bereit ist, seine Leistung bereit zu stellen. Im Fall eines Arbeitnehmers kann dies durch eine starke Marke, ein attraktives Arbeitsumfeld, eine motivierende Unternehmenskultur gelingen: Empfindet er Stolz oder Freude, für diese Firma zu arbeiten, wird er nicht alles nur mit "Schmerzensgeld" bewerten. Eine ähnliche Logik gilt für Lieferanten: Auch ihre Verkaufsbereitschaft verschiebt sich, wenn ihnen das Unternehmen zusätzliche Werte bietet. So gewähren einige Einkaufszentren Apple Stores besondere Konditionen: Das Unternehmen zahlt ihnen maximal zwei Prozent seines Umsatzes pro Quadratmeter an Miete – weit weniger als der typische Mieter. Der Grund: Eröffnet in einer Mall ein Apple Store, steigt die Kundenfrequenz in allen anderen Geschäften des Einkaufszentrums um rund zehn Prozent. Das erlaubt den Eigentümern der Mall, die Miete für die anderen Geschäfte auf etwa 15 Prozent des Umsatzes zu erhöhen.

Die Welt mag komplex und volatil sein, doch wer wie Apple Werte erzeugt, gerade auch solche, die über das rein Monetäre hinaus gehen, der wird die Zahlungsbereitschaft der Kunden (WTP) steigern und die Verkaufsbereitschaft von Arbeitskräften und Lieferanten (WTS) minimieren. Mit der Folge, dass er die Konkurrenz weit hinter sich lassen wird!

Auch für mich ist die Erzeugung eines Mehrwerts für Kunden oder Stakeholder, der das Unternehmen vom Wettbewerb differenziert, die Maxime allen strategischen Handelns.

Vor allem diesem Mehrwert sollte das Managements seine ganze Aufmerksamkeit widmen – und um ihn möglichst lange zu erhalten, sollte die Führung darauf achten, dass sich all die Elemente, die den Mehrwert ausmachen, möglichst schwer kopieren lassen. 


Georgiy Michailov
Managing Partner
Dipl.-Volkswirt, B.M. (TSUoE)
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