Oder: Worauf es ankommt, wenn es um alles geht
Als ich vor rund 18 Jahren meine erste Ausbildung in Verhandlungsfragen genießen durfte, wurde ich natürlich nach dem Harvard-Konzept geschult. Der Glaube von William Ury, dem „Papst“ der Verhandlungslösungen, dass es „positive ways of dealing with conflict” gibt, hat mich schon immer sehr angesprochen.
„To me, the real question is not whether to get rid of conflict or not. It’s whether we can transform destructive forms of conflict to constructive forms of conflict like dialogue, like democracy, like cooperation.”
Wir leben in schwierigen Zeiten. Auch deshalb lohnt es sich, so scheint mir, sich einmal vertieft mit dem Thema „Radikales Verhandeln in Extremsituationen“ zu beschäftigen.
Nach Ansicht von Ury, der sein Konzept vor rund 40 Jahren an der Harvard University entwickelt hat (daher der Name), kann die erfolgreiche Handhabung eines Konfliktes darin liegen, die gegenseitigen Opportunitäten zu klären:
„The purpose of negotiation is to explore whether you can satisfy your interests better through an agreement than you could by pursuing your Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA).”
Diese Perspektive passt zu meiner Lebensphilosophie, die der Unternehmer und Investor Naval Ravikant einmal sehr gut so auf den Punkt brachte:
„Play long-term games with long-term people.”
In diesem Sinne ist die Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Lösung einer Verhandlung (respektive eines Konflikts) die gemeinsame Zukunft. Oder wie der Managementexperte Dr. Reinhard K. Sprenger es formuliert:
„In Konflikte gehen wir nur in Erwartung einer gemeinsamen Zukunft.“
In dem Fall lassen sich „Konflikte als Lösung“ auffassen. Aus diesem Grund ist es auch stets besser, von einer Gegenpartei zu sprechen, nicht von einem Feind.
An seine Grenzen könnte das Harvard-Konzept stoßen, wenn die gegnerische Partei sich bewusst als Feind verhält, absolut andere Werte hat und nur an ihrem eigenen kurzfristigen Erfolg interessiert ist. Denn dann schließt sie den gemeinsamen Weg bewusst aus, zumindest vorerst. Was bedeutet: Die langfristige Vertrauensbasis wird entweder negiert oder geopfert.
Genau dort, in solchen Situationen, setzen professionell ausgebildete Verhandlungsführer an. Sie sind es gewohnt, vor allem in feindlichem Terrain den Sieg einzufahren. Zum Beispiel bei einer Geiselnahme: Da geht es auch nicht darum, eine langfristige Beziehung mit dem Geiselnehmer aufzubauen, sondern darum, die bestehende Gefahrenlage friedlich aufzulösen. Für solche Einsätze werden Leute professionell ausgebildet, in Deutschland von der Polizei oder in den USA vom FBI.
Ganz ähnlich ist der Ansatz von Matthias Schranner, einem der bekanntesten professionellen Verhandler im deutschsprachigen Raum. Eines seiner Bücher trägt den Titel „Verhandeln im Grenzbereich“, und als ich meine erste Ausbildung bei ihm durchlief, tauchte ich in eine Welt der Kriminalität, Geiselnahmen oder Antiterroreinsätze ein. Zugleich lässt sich sein Ansatz sowohl auf politische wie auch geschäftliche Verhandlungen effektiv übertragen. Er sagt:
„Ein Konflikt ist positiv, weil es die Möglichkeit gibt, was Neues zu erschaffen.“
Zugleich, so Schranner, dürfe nicht vergessen werden, dass eine „Verhandlung dafür da ist, um die Machtfrage zu klären … sonst wäre das eine Diskussion“.
Wichtig ist: Konflikte im Grenzbereich erfolgreich zu lösen, erfordert nicht Härte, sondern Konsequenz – was nicht das Gleiche ist. Und es braucht dafür viel systematisches Verhandlungs-Know-How. Vor allem eine exzellente Vorbereitung, die Vermeidung von Fehlern sowie die Kenntnis und erfolgreiche Anwendung psychologischer Verhaltensmuster spielen eine entscheidende Rolle.
Interessant ist auch, was Schranner als absolutes No-Go betrachtet:
„Verhandlungen scheitern nicht an zu hohen Forderungen, sondern an respektloser Kommunikation.“
Eine professionelle Verhandlung beginnt lange im Vorfeld des Verhandlungstermins mit einer gescheiten Vorbereitung sowie einer Sondierung der Parameter. Die Analyse der gegnerischen Partei und ihres Umfeldes zählen ebenso dazu wie der Blick auf ihre Motive und Werte.
Für mich war es schon immer sehr wichtig, die „Agenda hinter der Agenda“ zu verstehen. Natürlich ist es essenziell, sich zugleich auch das eigene Motiv, die eigene Strategie und die eigene Taktik bewusst zu machen. Das angestrebte Verhandlungsziel – das minimale wie das maximale – darf dabei nicht negativ formuliert werden, sonst erreicht man auch nur ein negatives Ergebnis. Insgesamt spielt eine positive, von Respekt geprägte Einstellung zur Verhandlungsführung per se eine entscheidende Rolle.
Zudem gilt: sich nicht klein machen! Weder vor noch in der Verhandlung. In dem Moment, in dem die Gegenseite die Gespräche aufnimmt, bestätigt sie, dass man zu verhandeln bereit ist. Somit stiftet man Nutzen. Und die andere Seite signalisiert Wertschätzung, denn sonst würde sie gar nicht erst an den Tisch kommen. Das bedeutet: Beide Seiten verhandeln auf Augenhöhe! Sich zu verstecken, ist somit unnötig.
Ein weiteres No-Go besteht darin, eine sogenannte „Vorverhandlung“ als Gedankenspiel mit sich selbst zu führen. Denn das Problem dabei ist, dass wir uns dadurch gut vorbereitet fühlen, dabei aber im Grunde nur raten, gefärbt durch unsere eigenen Wertvorstellungen. Dies ist absolut kontraproduktiv. Wir „denken“ fremde Gedanken, aber in unserer Welt – und das hat mit den Gedanken, die unsere Gegenpartei tatsächlich hegt, meist wenig bis nichts zu tun.
Geht die Verhandlung einmal richtig los, ist es wichtig, keine Konflikte zu vermeiden, indem man mit den richtigen „Krachern“ erst am Ende der Verhandlung herausrückt. Es gilt immer das Prinzip: Der große Schmerz gehört an den Anfang, nicht ans Ende. „Wenn Sie die kritischen Dinge am Anfang verhandeln, können sich beide Seiten bewegen, wenn sie etwas Kleines dazubekommen“, erklärt Experte Schranner. „Sind die kleinen Sachen am Anfang schon alle wegverhandelt, haben sie nichts mehr.“
Auch gilt: Verzichten Sie auf Small Talk und betonen Sie dafür lieber die Gemeinsamkeiten respektive das gemeinsame Interesse für die Zukunft. Dies ist schließlich die Grundlage für die erfolgreiche Lösung des Konflikts.
Vermeiden sollten Sie, sich zu früh festzulegen und auf diese Weise Ihre Verhandlungsspielräume zu früh einzuengen. Auch aus diesem Grund ist es so gefährlich, auf eine „krasse“ Forderung des Gegenübers direkt mit einem Ja, Nein oder Aber zu reagieren. Besser ist es, das habe ich bei Schranner für mein Leben gelernt, bei unverschämten Forderungen nicht mit einem Nein, sondern mit einem „Schwierig“ oder „Interessant“ zu reagieren. Dafür die gegnerische Partei immer loben und Gemeinsamkeiten herausstellen. Vor allem bei eitlen Menschen ist Lob ein probates Mittel.
In der eigenen Beziehung wie am Verhandlungstisch gilt der Grundsatz: „Willst Du Recht haben oder gewinnen?“ Auch mit schlauem Argumentieren oder Provozieren muss man sehr aufpassen, will man einen Gesichtsverlust des Gegenübers vermeiden. Apropos Gesichtsverlust: Genau aus dem Grund kommuniziert man auch nicht zu früh eigene harte Positionen. Sondern bleibt besser im Konjunktiv: Sagen Sie zum Beispiel „Wir könnten uns vorstellen, …“, vielleicht auch „Eine Möglichkeit für beide Seiten könnte sein, …“.
Hilfreich, um im Verlauf des Verhandelns die emotionale Distanz zu wahren, ist das Vier-Augen- bzw. Vier-Ohren-Prinzip. Nicht umsonst wird beim FBI immer mindestens zu zweit verhandelt. Ein sogenannter „Commander“ beobachtet die strategische wie taktische Verhandlungslinie und sorgt für deren Einhaltung, der „Negotiator“ versucht, die eigentlichen Verhandlungsziele durchzusetzen. Die ausgleichende Wirkung hat dabei der Commander, der die emotionale Eskalation zu vermeiden versucht. Er ist indes nicht der Entscheider. Der sitzt am besten gar nicht mit am Tisch und greift auch nicht in die Verhandlung ein. Seine Aufgabe ist es, die Leitplanken für die Gespräche in der Sondierungsphase festzulegen und dann zu schauen, ob die Ziele erreicht wurden.
Empathie im üblichen Sinne – da hat Schranner auch eine klare Meinung – ist in einer Verhandlung fehl am Platz. Wir sollten uns nicht mit der Gefühlslage der Gegenpartei identifizieren und mit den Konsequenzen für sie beschäftigen, denn das kann unsere Ziele massiv konterkarieren.
Ein anderer, im angelsächsischen Raum sehr bekannter Verhandlungstrainer ist Chris Voss, lange Jahre Experte des FBI für Verhandlungen mit Geiselnehmern und Autor des Bestsellers „Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It“. Voss sagt:
„The FBI hostage negotiation definition of empathy doesn’t have anything to do with like or agree or disagree. It just is. I can recognize how you actually feel.”
Das ist übrigens auch der Unterschied zu Sympathie. Es geht explizit nicht darum, sich mit den Werten und Glaubenssätzen der Gegenpartei einverstanden zu erklären.
Für den Einsatz in der Praxis bietet Voss ein interessantes Instrument an, das sogenannte „Labeling“. Dabei versucht man im ersten Schritt, den emotionalen Zustand des Anderen zu verstehen. Im zweiten Schritt gibt man diesem Zustand ein verbales Label. Dabei lassen sich folgende „weiche“ Einleitungen nutzen:
- Es scheint, dass …
- Es sieht so aus, als ob …
- Es hört sich so an, als ob …
Der Grund dafür besteht darin, bewusst die Ich-Form zu vermeiden, um sich nicht in den Vordergrund zu drängen. Und dieses Vorgehen bietet auch eine sehr gute Rückzugsposition, wenn man falsch gelegen hat. Denn es „schien“ ja nur so, dass …
Der letzte Schritt ist das Schweigen – nicht der Versuchung zu erliegen, alles zu erklären.
Der Vorteil dieser Methode ist eine emotionale Beruhigung der Situation, indem man die negativen Gefühle ans Tageslicht befördert. Psychologen haben herausgefunden, dass die Beschreibung von Emotionen deren Intensität reduziert. Dies ist vor allem in hitzigen Auseinandersetzungen von Vorteil.
Ein weiteres, so einfaches wie wirksames Instrument, das Voss vorschlägt, ist das Spiegeln. Verhaltensmuster zu wiederholen, schafft eine höhere Ähnlichkeit, was einem erfolgreichen Abschluss der Verhandlung förderlich ist. Wer zum Beispiel die letzten drei Worte des Gegenübers wiederholt, und das in der Tonalität einer Frage, der reduziert Distanz – und erhöht wie nebenbei das gegenseitige Vertrauen.
Abschließen möchte ich mit dem Verhandlungsgrundsatz von Chris Voss:
