Ambidextrie im Mittelstand – Der organisatorische Overkill?

Der rasante digitale Fortschritt beschleunigt die Erosion bewährter Geschäftsmodelle, das Aufbrechen von Wertschöpfungsketten und die Auflösung tradierter Branchengrenzen. Gefährliche neue Wettbewerber wachsen mit atem­beraubender Geschwindigkeit heran, befeuert von reichlich verfügbarem Risikokapital. Die wirtschaftlichen Rahmen­bedingungen werden zunehmend rauer, schnelllebiger und unberechenbarer und die unternehmerischen Risiken in vielen deutschen Schlüsselindustrien steigen. Andy Groves ikonische Maxime „Only the Paranoid Survive“ aus dem Jahr 1996 ist heute relevanter denn je. Die digital beschleunigte VUCA-Welt macht die Strategiekrise zur latenten Normalität für Unternehmen aller Branchen und Größen.

Gleichzeitig bieten digitale Technologien enorme Chancen: effizientere Wertschöpfungs­­aktivitäten, die Gewinnung und Bindung von Kunden über zahlreiche neue digitale Kanäle und Ansätze, die Verbesserung operativer und strategischer Entscheidungen mit Hilfe von Analytics und künstlicher Intelligenz, zusätzliches Wachstum durch neue digitale Services und gänzlich neue Geschäftsmodelle. Das Problem: Die meisten traditionellen Unternehmen tun sich sehr schwer damit, diese Potenziale wirksam zu heben. Stattdessen dominieren häufig Insellösungen, hektischer Digital-Aktionismus und oberflächliches „Innovations­theater“, die oft primär PR-Zwecken dienen, statt tatsächlich nachhaltig Werte zu schaffen.

So wundert es nicht, dass viele Unternehmen von den bisherigen Ergebnissen ihrer digitalen Transformation enttäuscht sind. Einerseits streben sie nach höherer Effizienz (eine traditionelle Stärke deutscher Unternehmen), andererseits möchten sie gern so agil, kreativ und innovativ wie Startups werden. Investitionen müssen sich schnell rechnen, gleichzeitig sollen möglichst „disruptive“ Innovationen geschaffen werden. Dies dauert naturgemäß länger und erfordert ein großes Portfolio an Ansätzen. Kann also eine Organisation so gestaltet werden, dass sie Effizienz im Kerngeschäft und bahn­brechende Innovationen optimal miteinander verbindet? Oder sollten beide Sphären besser strikt voneinander getrennt werden?Durch die Corona-Pandemie haben diese Fragestellungen noch einmal dramatisch an Aktualität gewonnen – schließlich ist Resilienz spätestens jetzt zu einer allgemein beachteten unternehmerischen Kernkompetenz geworden.

Vor diesem Hintergrund wird auf deutschen Führungsetagen zunehmend ein Begriff populär: Ambidextrie, lateinisch für „Beidhändigkeit“ bzw. „rechte Hand“. Organisationale Ambidextrie bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient (Exploitation– Ausnutzung und Optimierung des Kerngeschäfts) und innovativ (Exploration– Erkundung neuer Ansätze und Geschäftsmodelle) zu sein. „Ambidextre Organisationen“ sind also die eierlegende Wollmilchsau der digitalen Transformation: Das Kerngeschäft läuft dabei so rund, dass ausreichend Mittel generiert werden, um damit parallel die Produkte, Geschäfts­felder und -Modelle der Zukunft zu schaffen.

Damit dies tatsächlich gelingt, müssen im Unternehmen klar definierte Strukturen und Prozesse parallel zu entsprechenden Freiräumen ohne „Silos“ existieren, in denen interdisziplinär, flexibel und kreativ neue Ideen generiert, getestet, weiterentwickelt und verworfen werden können – die möglicherweise sogar das Potenzial haben, das Kerngeschäft zu kannibalisieren. Dabei droht jedoch die Gefahr von „Immunreaktionen“ der traditionellen Organisation, die gerade in – nach herkömmlichen Maßstäben – gut gemanagten Unternehmen potenziell disruptive Innovationen zu ersticken droht.

Ein symbiotisches Miteinander dieser zwei Welten setzt die richtige Konfiguration der drei Elemente der organisationalen Ambidextrie voraus:

a. Strukturelle Ambidextrie: Wo und wie siedelt man die Digitalisierungs­kompetenz optimalerweise strukturell im Unternehmen an – beispielsweise in einer separaten Einheit neben dem Kerngeschäft oder als Stabsfunktion der Unternehmensführung mit beratender Funktion gegenüber den traditionellen Organisationseinheiten? Dabei geht es also um die Dualität in der Unternehmens­­struktur. In Teil II dieses Blogbeitrags werden wir uns diesem Aspekt näher widmen.

b. Kontextuelle Ambidextrie: Wie interagieren die Mitarbeiter aus den zwei Welten miteinander bzw. wie bewegen sie sich zwischen diesen zwei Welten? Dabei geht es um Regeln, die situativ festlegen, wie die Interaktion gestaltet wird. In Teil III dieses Blogbeitrags werden wir darauf vertieft eingehen und zahlreiche Beispiele dazu vorstellen.

Welche Kompetenzen koppelt das Unternehmen von außen über Partner­schaften mit externen Unternehmen, Organisationen und Individuen (Wert­schöpfungs­netzwerk) an, um einen konkreten Mehrwert für die Kunden oder das Unternehmen selbst zu schaffen? Dies werden wir im abschließenden Teil IV dieses Blogbeitrags im Detail beleuchten.

In jedem Fall erfordert die Schaffung einer „ambidextren Organisation“ einen signifikanten Ressourceneinsatz. Schließlich muss irgendwo ein Digitalisierungs­bereich aufgebaut werden (interne strukturelle Ambidextrie), der sich in der Regel viele Jahre finanziell nicht „rechnet“, und es muss bewusst Zeit für die Interaktion zwischen dem neuen Digital­bereich und dem Kern­geschäft eingeräumt werden (interne kontextuelle Ambidextrie) – wertvolle Zeit, die im Kerngeschäft fehlt. Diese Budgets und zeitlichen Ressourcen sind im Mittelstand deutlich knapper als in Großkonzernen, weshalb Investitionsvorhaben härter priorisiert werden und verfügbare Fachkräfte während des zuletzt langen Aufschwungs ohnehin unmittelbar im Kern­geschäft gebunden waren.

Als Konsequenz dessen ist nach unserer Erfahrung in den vergangenen Jahren im deutschen Mittelstand zu wenig Geld und Zeit in die Produkte, Services und Geschäftsmodelle der Zukunft geflossen – ein enormes Risiko in der heutigen VUCA-Welt, wo die Halbwertszeit der meisten Geschäftsmodelle merklich abnimmt. Durch Covid-19 verschärft sich diese Situation weiter: Aufgrund steigender Kreditbelastungen, wegbrechender Umsätze und höherer Operations-Kosten befinden sich viele Unternehmen gegenwärtig im absoluten „Überlebensmodus“, in dem alle Kräfte mobilisiert werden, um die nächsten Monate zu überleben. Für längerfristige Investitionen ist aktuell kein Spielraum – doch damit steht die Zukunftsfähigkeit auf dem Spiel.

In den kommenden Monaten werden wir in loser Folge in dieser Blogbeitragsserie näher auf die Bestandteile und Erfolgsfaktoren von organisationaler Ambidextrie eingehen, Beispiele von Mittelständlern mit ambidextren Organisationsmodellen vorstellen und zeigen, wie sich solche Ansätze auch in der Post-Corona-Welt erfolgreich verwirklichen lassen.

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