Radikal führen in radikalen Zeiten: von der Selbstoptimierung zur Fremdoptimierung.

Führungskräfte stehen nach einem Jahrzehnt des Wirtschaftswachstums vor wahrlich großen Herausforderungen. Sehr wenige dürften eine Situation wie die derzeitige auch nur ansatzweise schon erlebt haben. Die neuen Herausforderungen rücken auch die Aufgaben und die Bedeutung von Führung in ein anderes Licht. Nachdem die letzten Jahre von Leadership-Diskussionen rund um die Themen Hierarchie-Entehrung und Agilität geprägt waren, sind aktuell wieder schnelle und mitunter „radikale“ Führungsentscheidungen gefragt.

An welchen Stellen und wodurch genau sind Manager heute herausgefordert – auch abseits der COVID-Probleme? Vor allem der Wandel unserer Realität in einen VUKA-Zustand erfordert den Perspektivenwechsel:

1.
V oder der Umgang mit Volatilität: Die Welt von heute, gerade auch in der derzeitigen Krise, zeichnet sich durch den Verlust von Stetigkeit und durch große Verwerfungen aus. Die Bandbreite der Entwicklungen ist so groß, dass außergewöhnliche Flexibilität gefragt ist. Situationen, die vorher noch keiner kannte und die nicht erwartbar waren, verlangen neue Lösungsmuster.

2.
U oder der Umgang mit Unsicherheit: Es geschehen viele Dinge, von denen wir nicht wissen, wie damit umzugehen ist – nicht nur in Krisen. Im Gegensatz zu einer Wahl, wie sie Manager tagtäglich tausendfach treffen müssen oder Risiken, die rational abgewogen werden, stehen die Führungsriegen nun vor Entscheidungen, bei denen sie eben nicht zwischen bekannten Alternativen wählen können. Die Prognosegüte ist in sehr vielen Situationen äußerst gering. Es braucht jede Menge Mut, unter diesen Voraussetzungen Entscheidungen zu treffen.
3.

K oder der Umgang mit Komplexität: Die Welt ist nicht nur kompliziert, sondern wird immer komplexer. Die Ursache-Wirkung-Berechenbarkeit ist zunehmend außer Kraft gesetzt. Es gilt an vielen Stellen eben nicht mehr: Wenn ich auf diese Art und Weise handle, wird genau jenes passieren. Wir wissen aktuell schlicht nicht, was die Folgen unserer Handlungen sein werden.

4. A
oder der Umgang mit Ambiguität: Die allerwenigsten Manager können mit Mehrdeutigkeit gut umgehen. Speziell Deutschland ist ein Entweder-oder-Land. Grautöne sind meistens keine Option. Klarheit wird sehr geschätzt! Dennoch: Nur in sehr vielen Optionen zu denken und Zwischentöne zu erkennen, macht diejenigen Führungskräfte aus, die offen und flexibel genug sind, mutig und neu zu denken.

In ruhigen Zeiten, in denen keine „kritische“ Weichenstellung erforderlich ist, braucht es eigentlich keine Führung. Erst wenn Unternehmen nicht mehr im „Autopilot-Modus“ laufen und die gewohnten Handlungsmuster durchbrochen werden, braucht es den Einzelnen, der bereit ist, unter unklaren Vorzeichen und ohne belastbare Erfahrungswerte Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und auch deren Konsequenzen zu akzeptieren.

In den letzten Jahren war eine konsequente oder gar „radikale“ (das heißt auch: an der Wurzel anpackende) Führung in den wenigsten Fällen wirklich relevant. Dies führte unter anderem zu einer gewissen Hierarchie-Aversion bzw. -Entehrung. „Purpose“ allein sollte für die Entscheidungen sorgen! Viel zu viele Unternehmen haben heute das Problem allzu agiler, entscheidungsschwacher und zu sehr auf Konsens bedachter Manager. In Krisenzeiten können jedoch allzu langes Abwägen und die Unfähigkeit, bei Bedarf „einsame“ Entscheidungen zu treffen, dem Unternehmen teuer zu stehen kommen. In seinem Buch definiert Reinhard Sprenger die wesentliche Aufgabe der Führung: dafür zu sorgen, dass das Unternehmen auf Dauer überlebt! Das wird nur mit Führungskräften gelingen, die im Ernstfall auch die Zügel in die Hand nehmen.

Es ist schwierig, in Zeiten wie diesen zu prognostizieren, wie Führung mittel- und langfristig aussehen wird. Dennoch wagt Sprenger einige Prognosen und stellt folgende Thesen auf:

// Das einzig legitime Ziel von Führung ist die Selbstführung. Führung funktioniert nur, wenn sie andere Menschen und Organisationen dazu ermutigt, sich selbst zu führen.

// Die meisten Manager sind Selbstoptimierer. Fremdoptimierer zu sein, ist für sie eine sehr seltsame Vorstellung. Und sie erkennen nicht, dass die pure Anwesenheit der Führungskraft häufig schon genug ist, um Menschen ihre Selbstverantwortung zu entziehen.

// Es gibt in Unternehmen viele Strukturen, die quasi zur Infantilisierung auffordern. Diese müssen auf den Prüfstand gestellt und neu gedacht werden.

Überall dort, wo es Gruppen gibt, gibt es Konflikte. Genau in solchen Situationen braucht es Menschen, die Entscheidungen treffen. Zugespitzt ausgedrückt: Führungskräfte sind Profiteure von Konflikten. Führung gibt es, weil es Konflikte und Mehrdeutigkeit gibt. Denn wenn alles in gewohnten Bahnen bzw. auf Autopilot läuft, funktionieren Unternehmen von selbst.

Wo Menschen zusammenarbeiten, gibt es zwei Arten von Konflikten, in denen die Entscheidungsfreudigkeit von Führungskräften gefragt ist:

Bei Zielkonflikten ist es die Aufgabe von Führung, Entscheidungen in Situationen zu treffen, für die es weder Voraussagen noch eine belastbare Datenbasis gibt. Das Problem: Wenn man Hierarchien ihren Wert entzieht, so wie es derzeit häufig in Diskussionen rund um Agilität, Demokratisierung und Transparenz geschieht, werden Manager nicht mehr bereit sein, Entscheidungen zu treffen, für die sie am Ende die Verantwortung tragen. In Ausnahmesituationen wie der derzeitigen braucht es daher Menschen mit Zivilcourage, die den Mut haben, voranzugehen und im Zweifel auch gegen Widerstände die Richtung vorzugeben – und das, ohne die Konsequenzen vorher absehen zu können oder sich im Nachhinein rechtfertigen zu müssen. Denn in Wahrheit gibt es meistens keine eindeutig richtige Entscheidung und keine eindeutig falsche. Schließlich kann man rückblickend keinen Blick in ein Paralleluniversum werfen, um zu sehen, welchen Lauf die Dinge genommen hätten, wäre man links und nicht rechts abgebogen.

Die zweite Art von Konflikten sind Wertkonflikte. So gut wie jedes Unternehmen hat heute seine vermeintlichen Werte in Leitbildern oder Broschüren verewigt. Dabei wird jedoch häufig vergessen, dass Werte durch „Gegenwerte“ definiert werden. So wie Vertrauen – das häufig aus Sicht der Führungskraft im absoluten Gegensatz zur Kontrolle steht. An einigen Stellen ist es aber durchaus erforderlich, Kontrolle auszuüben. Das Motto kann also nicht lauten: Vertrauen oder Kontrolle. Sondern: Vertrauen vor Kontrolle. Man braucht beides, denn es gibt immer den Ausnahmefall, der die andere Seite rechtfertigt. Die Idee, dass immer nur das eine oder das andere geht, scheint da geradezu naiv. Die Fähigkeit, diese Widersprüche auszuhalten und auszubalancieren, heißt Ambiguitätstoleranz. Gute Führungskräfte sehen beide Seiten und bewerten immer wieder neu, was in der jeweiligen Situation anzuwenden ist. Eine gute Fehlerkultur ist dabei essenziell, denn an der einen oder anderen Weggabelung wird man falsch abbiegen und den Kurs dann wieder neu vorgeben müssen.

Außerdem ist ein dogmatisches Entweder-oder-Denken realitätsfern. In der heutigen Zeit brauchen wir mehr graue Töne und mehr Sowohl-als-auch. Denn, wie bereits erwähnt: es gibt keine falsche oder richtige Entscheidung. Es gibt nur mehr oder wenige günstige für unser Ziel.

Ein besonders wichtiges, explizites Spannungsfeld, nämlich Außen versus Innen, kann in diesem Kontext sehr wohl grundsätzlich aufgelöst werden, und zwar wie folgt: Außen vor Innen!

Der erfolgreiche Umgang mit diesem Spannungsfeld wird den Erfolg der Unternehmungen entscheidend bestimmen, denn:

Ein Unternehmen muss immer von außen nach innen und nicht von innen nach außen gedacht werden. Viele beschäftigen sich in erster Linie mit einer innendefinierten Wirklichkeit. Je intensiver die Proklamationen, dass man die Kundenbedürfnisse sehr ernst nehme und an der Kundenorientierung arbeite, desto weniger spürt dies der Kunde. Wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen und mit welchen Kernstärken können wir dem Kunden einen besonderen Mehrwert liefern? Was könnten die Menschen übermorgen brauchen? Dazu müssen viele Dinge „von außengedacht“ in Frage gestellt werden, die „innen“ bisher sehr erfolgreich waren. Und man muss im Ernstfall schmerzhafte Veränderungen auf sich nehmen, um am Ende größere Schmerzen zu vermeiden.

Was wir in Zukunft brauchen, sind keine raumfüllenden Führungskräfte, sondern raumöffnende. Manager, deren oberstes Ziel es ist, dass ihre Mitarbeiter nicht ihnen vertrauen, sondern sich selbst. Gleichzeitig wird es notwendig sein, Führung wieder mehr wertzuschätzen. Denn Entscheidungen treffen zu können, auch in schwierigen und unsicheren Zeiten wie diesen, ist eine Gabe, über die nicht viele verfügen. Und: Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass ihre Organisationen von außen nach innen denken.

Nach einer langen Phase, in der Führung und Führungskräfte massiv auf dem Prüfstand standen, hat uns auch Corona wieder deutlich vor Augen geführt, dass es letztlich dann doch immer die eine Person braucht, die schnell, klar und mutig entscheidet.

Weitere starke Thesen und Argumente zu den Themen Führung und Konfliktmanagement haben wir in einem exklusiven Interview mit Herrn Dr. Reinhard K. Sprenger dargelegt.