Das Präventionsparadoxon als wesentliche Ursache von Unternehmenskrisen! Oder wie Sie Ihre Unternehmensresilienz gezielt stärken können.

Die wahre Substanz eines erfolgreichen Unternehmens und die Führungsqualität seiner Manager zeigen sich meist erst in stürmischen Zeiten. Denn wenn es hart auf hart kommt, bestimmt die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich seine Resilienz. Um im Bild zu bleiben: Die COVID-19-Pandemie hat einen echten Sturm über Unternehmen gebracht. Und innerhalb weniger Tage nach dem Lockdown haben sich in den meisten Branchen gleichermaßen je drei Cluster von Unternehmen gebildet. Das erste Cluster kämpft verzweifelt ums Überleben; das zweite nutzt die Pandemie-Erschütterung als Beschleuniger und Antrieb für eine notwendige Restrukturierung; Cluster Nummer drei spielt seine Stärke aus und geht in den „Markt-Angriffsmodus“.

Was verursacht so substanzielle Unterschiede zwischen Unternehmen der gleichen Branche, warum erweisen sich manche als so viel resilienter als andere? Wie kann eine Krise erfolgreich abgewendet oder Turnaround leichter herbeigeführt werden?

Zu den Erfolgsfaktoren zählen eine zurückhaltende Entnahmepolitik der Gesellschafter genauso wie die stringente Fokussierung auf den Kundenmehrwert, auf innovative Unternehmenskultur und konsequentes Management. Wirklich entscheidend ist aber vorausschauendes und proaktives Handeln des Managements bzw. der Shareholder. Sich und den bisherigen Erfolg noch in guten Zeiten in Frage zu stellen und die bestehende Komfortzone zu verlassen, erfordert nicht nur Mut, sondern auch die Bereitschaft, Schmerzen auf sich zu nehmen. Und das eben bevor ein ernsthafter Leidensdruck entsteht. Hier liegt das Geheimnis von besonders resilienten Unternehmen: Sie nehmen den Schmerz in Kauf, solange dieser noch klein ist, um dafür den richtig großen Schmerz zu vermeiden. Diese Unternehmen unterscheiden sich in der präventiven Einsicht. Sie warten nicht ab, bis der Notfall eintritt und sie auf harte Notwendigkeiten reagieren müssen. Um das zu veranschaulichen: Wenn sich jemand systematisch und professionell im Fitnessstudio „quält“, dann hat er auch eine viel höhere Wahrscheinlichkeit, fit zu bleiben und weniger anfällig für Krankheiten zu sein. Das beobachten wir auch in unserer Turnaround-Praxis. Meistens betreuen wir die Unternehmer, die nicht bereit waren, den kleinen Schmerz auf sich zu nehmen und für die sicherere Zukunft bereits heute zu „leiden“.

Eine häufige Krisenursache ist, dass sich Unternehmen mit Problemen erst dann auseinandersetzen, wenn es schon fünf vor zwölf ist. Früherkennung und Risikomanagement werden oft genug nur als Alibi-Funktion betrieben, im Alltag aber nur unzureichend genutzt und nicht ernsthaft gelebt. Aus der Perspektive eines Turnaround-Managers ist es spannend zu beobachten, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmer externe Experten erst dann heranzieht, wenn der Leidensdruck schon so hoch ist, dass es gar nicht mehr anders geht. In solchen Situationen sind die Einsätze der Turnaround-Profis häufig langwierig und selten günstig. Zudem gehört ein Turnaround nicht zum Alltagsgeschäft, verlangt allen sehr viel Einsatz ab und fordert Entbehrungen. Und er ist unberechenbar, denn Durchführbarkeit und Erfolg eines Turnarounds hängen von zahlreichen Variablen ab, die sich nicht mehr allein im Einflussbereich des Unternehmens befinden. Führung und Shareholder laufen dabei Gefahr, die Driver-Seat-Position zu verlieren und nur noch Co-Piloten im eigenen Unternehmen zu sein.

Daher ist es wertvoll, das Paradoxon-Phänomen zu reflektieren und nie zu vergessen, dass der erste Schmerz meist der kleinere Schmerz ist. Denn die Aktionen beeinflussen die Zukunft, Reaktionen kommentieren die Vergangenheit.

Wenn man den Handlungsbedarf zur permanenten Steigerung der Unternehmensresilienz akzeptiert, wie schafft man es dann konkret, als Unternehmer erfolgreich zu bleiben? Auf dem Markt gibt es dafür zwar eine Vielzahl von unterschiedlichen und hochkomplexen Modellen mit unzähligen Radaren, Navigatoren oder sogar ISO-Normen, die das Risikomanagement unterstützen und Frühwarnsysteme bieten sollen. Die Praxiserfahrung der letzten Jahrzehnte zeigt allerdings, dass es auf fünf qualitative und quantitative Erfolgsfaktoren ankommt– und auf die Fähigkeit, wenige, aber dafür die richtigen Fragen zu stellen.