Strategie,
die wirkt

Ein Strategieproblem zeigt sich selten an einem einzelnen Kennzeichen. Typische Warnsignale sind sinkende Marktanteile oder Margen, eine schwindende Zahlungsbereitschaft der Kunden. Häufig werden Schwächen zunächst in Randsegmenten, einzelnen Regionen oder bei weniger gebundenen Kundengruppen sichtbar, bevor das Kerngeschäft betroffen ist. Ebenso aufschlussreich ist fehlende Klarheit im Führungsteam. Wenn unterschiedliche Führungskräfte verschiedene Antworten darauf geben, wo das Unternehmen künftig spielen, wie es gewinnen und welche Prioritäten gelten sollen, fehlt eine gemeinsam getragene strategische Orientierung. Dann besteht Handlungsbedarf: Die Strategie sollte systematisch überprüft und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden.

 

Eine gute Strategie trifft klare Entscheidungen: Wo wollen wir spielen? Wie wollen wir gewinnen? Und welchen differenzierenden Mehrwert schaffen wir für unsere Kunden? Sie zeigt einen nachvollziehbaren Weg vom strategischen Zielbild zu wenigen, klar priorisierten Handlungsfeldern – und macht ebenso deutlich, was bewusst nicht verfolgt wird.

Zugleich muss eine Strategie fundiert und umsetzbar sein. Sie basiert auf einer systematischen Analyse von Markt, Wettbewerb und Unternehmenssituation, ist mit der übergeordneten Unternehmensstrategie abgestimmt, berücksichtigt die wesentlichen Stakeholder und ist realisierbar sowie finanzierbar. Sie wird verständlich kommuniziert, konsequent operationalisiert und regelmäßig überprüft und bei Bedarf justiert. Diese Kriterien bündelt unsere 12-Punkte-Checkliste für wirksame Geschäftsstrategien. 

Entscheidend ist ein systematisches, stufenweises Vorgehen, das die Umsetzung von Anfang an mitdenkt. Im SMP Strategy Circle bauen die Phasen sachlogisch aufeinander auf und binden verschiedene Organisationsebenen gezielt ein. Die Strategie wird in stimmige Funktionalstrategien, ein Target Operating Model und eine konkrete Strategie-Roadmap mit Maßnahmenprogramm überführt. So entsteht aus einem strategischen Konzept ein steuerbares Umsetzungsprogramm.

Unser Strategy Circle strukturiert die Strategiearbeit in fünf aufeinander aufbauende Phasen, die je nach Ausgangslage auch iterativ durchlaufen werden können:

1. Bestimmung der Absprungbasis: Wir schaffen durch Stakeholder-Interviews sowie die Analyse von Unternehmen, Markt und Wettbewerb eine fundierte Standortbestimmung.

2. Nordstern-Entwicklung: Gemeinsam entwickeln wir ein inspirierendes und zugleich realistisches Zielbild mit Vision, Mission und strategischen Zielen.

3. Strategie-Definition: Wir identifizieren und bewerten strategische Handlungsoptionen und leiten priorisierte „Must-Win Battles“ ab.

4. Strategie-Operationalisierung: Wir übersetzen die Strategie in Funktionalstrategien, ein Target Operating Model und eine konkrete Strategie-Roadmap mit Maßnahmenprogramm.

5. Strategy Execution: Wir begleiten die Umsetzung mit professionellen Projektmanagement-Tools, wirksamen Steuerungsmechanismen und regelmäßiger Strategieüberprüfung.

Umfang und Schwerpunkt richten wir pragmatisch an der konkreten Situation des Unternehmens aus. Ein Einstieg ist auch über den Strategie Quick Check möglich – eigenständig oder eingebettet in ein laufendes Transformationsprojekt

SMP verbindet strategische Klarheit mit konsequenter Umsetzungsorientierung. Wir beschränken uns nicht auf die Entwicklung eines Zielbilds oder eines Strategiepapiers, sondern denken Strategie, Geschäftsmodell, Finanzierbarkeit, Organisation und Umsetzung als zusammenhängendes System.

Im Zentrum steht eine rigorose Mehrwertorientierung: Strategische Optionen werden daran gemessen, ob sie einen differenzierenden Mehrwert für Kunden schaffen und zugleich eine tragfähige Perspektive für Unternehmen, Mitarbeiter und weitere relevante Stakeholder eröffnen. Statt langer Maßnahmenlisten priorisieren wir die strategischen „Must-Win Battles“, auf die es wirklich ankommt.

Unsere Umsetzungsansätze haben sich auch in Turnaround- und Transformationsprogrammen bewährt – gerade unter Zeitdruck, bei begrenzten Ressourcen und hohen Ergebniserwartungen. Gleichzeitig arbeiten wir partizipativ und adaptiv: Relevante Organisationsebenen werden früh eingebunden, Annahmen werden überprüft und die Strategie wird bei Bedarf gezielt nachgeschärft. Das entspricht unserer DNA: „Immer wenn es ernst ist oder ernst gemeint ist.“

Bereits zu Beginn führen wir strukturierte Einzelinterviews mit der Geschäftsführung, gegebenenfalls mit Gesellschaftern und weiteren relevanten Stakeholdern. Die Nordstern-Entwicklung erfolgt in gemeinsamen Workshops, damit unterschiedliche Perspektiven in das Zielbild einfließen und frühzeitig ein gemeinsames Verständnis der strategischen Richtung entsteht.

Auch bei Strategie-Definition und Operationalisierung verfolgen wir einen bewusst partizipativen Ansatz. Je nach Fragestellung binden wir weitere Führungsebenen und ausgewählte Mitarbeiter ein, um operative Erfahrung und zusätzliche Ideen zu nutzen. Entscheidungen bleiben klar in der Verantwortung der zuständigen Gremien; die frühzeitige Beteiligung erhöht jedoch Qualität, Realitätsnähe und Umsetzungsbereitschaft. So wird die Strategie nicht nur top-down vorgegeben, sondern in der Organisation anschlussfähig verankert.

Eine Strategie beschreibt, wohin sich ein Unternehmen entwickeln und wie es im Wettbewerb gewinnen will. Das Target Operating Model definiert, wie das Unternehmen dafür künftig arbeiten und organisiert sein muss. Es übersetzt Strategie und Geschäftsmodell in einen konkreten Ordnungsrahmen für Prozesse, Rollen und Kompetenzen, Aufbauorganisation und Kapazitäten, Governance, Steuerung sowie Führung und Zusammenarbeit.

Ohne diese strukturelle Verankerung bleibt selbst eine überzeugende Strategie häufig unverbindlich. Erst wenn Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Steuerungslogik auf die strategischen Prioritäten ausgerichtet sind, kann die Organisation die Strategie im Tagesgeschäft umsetzen. Das Operating Model „bringt die PS der Strategie auf die Straße“ und verbindet strategische Absicht mit einem funktionierenden operativen System.

Unser Ansatz richtet sich insbesondere an Unternehmen des gehobenen Mittelstands, die ihre strategische Ausrichtung überprüfen, weiterentwickeln oder konsequenter umsetzen wollen. Besonders relevant ist er bei veränderten Markt- und Wettbewerbsbedingungen, Wachstums- oder Ergebnisproblemen, einer Neuausrichtung des Geschäftsmodells, Portfolioentscheidungen, Veränderungen im Gesellschafterkreis oder in Phasen umfassender Transformation.

Typisch sind Unternehmen, deren Komplexität deutlich zugenommen hat und bei denen Strategie, Organisation und operative Steuerung nicht mehr vollständig ineinandergreifen. Umfang und Schwerpunkt passen wir an die jeweilige Ausgangslage an – vom kompakten Strategie Quick Check bis zur vollständigen Entwicklung, Operationalisierung und Umsetzung einer Geschäftsstrategie.

Unsere Perspektive auf wirksame Strategiearbeit im deutschen Mittelstand vertiefen wir derzeit in einer gemeinsamen Studie mit Professor Felix Oberholzer-Gee von der Harvard Business School. 

Am Ende eines Strategieprojekts stehen keine abstrakten Leitbilder, sondern konkrete Entscheidungen und Umsetzungsgrundlagen: ein gemeinsam getragenes strategisches Zielbild, eine klare Positionierung, priorisierte „Must-Win Battles“, abgestimmte Funktionalstrategien, ein passendes Target Operating Model sowie eine Strategie-Roadmap mit Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Budgets und Meilensteinen.

Erfolg zeigt sich jedoch nicht allein in diesen Ergebnissen, sondern in ihrer Wirkung. Deshalb werden für die strategischen Ziele und die Umsetzung geeignete Ergebnis- und Fortschrittskennzahlen definiert. Sie machen transparent, ob strategische Initiativen vorankommen und ob sich die erwartete Wirkung auf Marktposition, Kundenmehrwert, Wachstum, Profitabilität oder Resilienz einstellt. Die Strategie wird regelmäßig überprüft und bei veränderten Rahmenbedingungen gezielt justiert – insbesondere in dynamischen Branchen und Geschäftsumfeldern.