29. Juni 2021

Wertorientiertes Organisationsdesign als Fundament effektiver Organisationen

Autor

Georgiy Michailov
Mathias Volk

Kategorien

Business-Blog

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Innerhalb der Dimensionen Strukturen, Menschen und Performance sind folgende 6 Erfolgsfaktoren maßgeblich für organisationale Effektivität:

Strukturen:

  • klares Leitbildstrategiekonformes
  • Organisationsdesign

Menschen:

  • vorhandene Fähigkeiten / Kompetenzen
  • werteorientierte Unternehmenskultur

Performance:

  • gelebte Leadership
  • Execution / systematisches Umsetzungsmanagement

Bild: Dimensionen und Erfolgsfaktoren einer effektiven Organisation

Eine essenzielle Frage für eine Organisation ist, ob das vorhandene Organisationsdesign noch zukunftstauglich ist bzw. ob es – auch unter dem Aspekt der digital beschleunigten VUKA-Welt – zum zukünftigen Leitbild passt. Unserer Auffassung nach ist das Organisationsdesign Befähiger und Grundlage für das Mindset der Organisation sowie für das Ausschöpfen relevanter Kernstärken. Nur: wie lässt sich ein gleichermaßen effektives wie wertorientiertes Organisationsdesign operationalisieren? Folgende Handlungsempfehlungen haben sich bewährt:

1. Regelmäßige Check-ups der eigenen Organisationseffektivität

Dabei helfen folgende einfache Fragen:

Sind Leitbild und Strategie in der Organisation klar? Und vor allem: werden sie einheitlich verstanden? Sind alle an Bord?Gibt es auf allen Ebenen und in allen Bereichen eine Ihrem Anspruch gerechte Führung? Agiert das Führungsteam abgestimmt?Fördert Ihre Unternehmenskultur Veränderung und Engagement? Gibt es eine positive Fehlerkultur?Fördert das aktuelle Organisationsdesign die Strategieumsetzung und kontinuierliche Verbesserung Ihrer Arbeitsabläufe?Sind Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Leistungen innerhalb Ihrer Organisation klar definiert und aufeinander abgestimmt?Gibt es eine ausgeprägte Umsetzungsorientierung und Ergebnistransparenz in der Organisation?Sind alle notwendigen Kernkompetenzen vorhanden? Werden Talente richtig gefördert? Sollten Sie eine Frage nicht mit Ja beantwortet haben, haben Sie noch Potential.

2. Das Verständnis von Organisationsdesign erweitern

Organisationsdesign ist mehr als das Zeichnen schöner Organigramme bzw. die Gestaltung der formalen Aufbauorganisation. Für ein wertorientiertes und effektives Organisationsdesign muss die Perspektive ganzheitlich sein. Folgende Gestaltungselemente sind zu untersuchen und anforderungsspezifisch zu gestalten:

Abb.1: Gestaltungselemente Organisationsdesign

Am Ende muss ein angestrebtes Organisationsdesign auch für alle Beteiligten umsetzbar sein und darf keine Wunschkonzeption bleiben. Die Sicht aller relevanten Stakeholder ist daher explizit in den Gestaltungsprozess einzubeziehen.

3. Schrittweise und iterative Vorgehensweise beim Redesign der Organisation

Wir unterteilen Organisationsprojekte in drei Phasen:

  1. Bestandsaufnahme
  2. Grobkonzeptentwicklung
  3. Ausgestaltung und Umsetzung

Starten Sie mit der Identifikation der strategischen Anforderungen und Festlegung der Ziele des wertorientierten Redesign. Danach sollten Sie die Stärken und Schwächen des aktuellen Organisationsdesigns bewerten – immer vor dem Hintergrund der identifizierten strategischen Anforderungen. Des Weiteren sollten Sie in diesem Schritt überlegen, welches Ihre Kernprozesse aus Kunden- und Wertschöpfungssicht sind. Im nächsten Schritt ist herauszuarbeiten, entlang welcher Designkriterien die Organisation strukturiert werden soll. Leitfrage hierbei ist, anhand welcher Kriterien die Organisation in sinnvolle Verantwortungsbereiche gegliedert werden kann. Dabei hilft auch ein Blick auf Unternehmen, die mit gleichem oder ähnlichem Geschäftsmodell agieren. Sammeln Sie Organisationsalternativen und bewerten Sie diese auf Basis Ihrer definierten Ziele. Die gängigsten Designkriterien sind:

Abb. 2: Designkriterien

Nachdem Sie ein Grobkonzept ausgewählt haben, sollten Sie die Umsetzung planen und als Teil der Umsetzung die restlichen Designbausteine, nämlich Kommunikationsstrukturen, Führungssysteme, Prozesse, Arbeitsbedingungen und Personalstruktur gestalten. Wiederholen Sie einzelne Gestaltungsschritte, wenn Sie bei der Bewertung oder Diskussion mit Stakeholdern feststellen, dass Sie mit den Konzeptergebnissen noch nicht zufrieden sind.

4. Zulassen organisationaler Ambidextrie

Völlig neue Geschäftsfelder brauchen häufig eine neue Sichtweise, Unabhängigkeit und daher eine gewisse Autonomie. Sonst besteht die Gefahr, dass sie vom „Immunsystem“ der bestehenden Organisation angegriffen werden. Wählen Sie einen disruptiven Transformationsansatz und erarbeiten Sie für das neue Geschäftsfeld ein eigenes und so weit wie möglich autonomes Organisationsdesign.

5. Das Kerngeschäft bleibt trotz VUKA-Realität der Kern der Organisation…

…sofern es zukunftsfähig ist. Zum einen stiftet dieser Kern der Organisation Identität. Zum andern liefert er Cashflows für den Aufbau neuer Geschäftsfelder. Überprüfen und bereinigen Sie Ihr Kerngeschäft im Hinblick auf Werterzeuger und Wertvernichter. Und richten Sie das verbleibende Kerngeschäft konsequent mit Hilfe digitaler Technologien auf effiziente Wertschöpfungsprozesse aus. Die Digitalisierung hat u.a. zwei Konsequenzen: Beschleunigung und das Entstehen von Plattformunternehmen. Beides sind Herausforderungen, denen Sie begegnen können, indem Sie sie in Ihrem Organisationsdesign mitdenken. Fördern und gestalten Sie daher im Rahmen Ihres Organisationsdesigns externe und interne Netzwerke, um Ihre Marktmacht und Ihren Wirkungskreis zu vergrößern und bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu organisieren.

Einer unserer Kunden aus der Konsumgüterindustrie

arbeitete bereits seit Jahren an der Leistungsgrenze seiner Organisationsstrukturen. Durch die weiter steigende Nachfrage während der Corona-Pandemie zeigten sich immer deutlicher Ineffizienzen in der Ablauf- und Aufbauorganisation sowie eine steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch schlichte Überforderung.

Unsere Aufgabe war klar formuliert: die Organisation fit für das Wachstum aufzustellen und wieder Freude am Arbeiten zu erzeugen.

Am Beginn des Projektes stand eine gründliche Erfassung des Status quo aller für das Organisationsdesign relevanten Kriterien. So wurden in intensiven Workshops mit dem Management die Organisationsstrukturen, Funktionen und Rollen sowie die wichtigen „gelebten“ Führungsmethoden auf Ihre Stringenz, Wirksamkeit und Passgenauigkeit für den zukünftigen Wachstumspfad bewertet und erste „Leitplanken“ für den zukünftigen Anspruch an die eigene Organisation definiert.

Parallel untersuchten wir bottom-up mit den operativen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen alle relevanten Kernprozesse und die dafür notwendigen Kompetenzen und erarbeiteten Handlungsempfehlungen für Optimierungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation.

Als entscheidender Punkt für einen erfolgreichen Wandel galt eine bei Management und Belegschaft gleichermaßen hohe Akzeptanz. Daher wurde das Maßnahmenprogramm in enger Zusammenarbeit weiterentwickelt und gemeinschaftlich verabschiedet.

Die Umsetzung erfolgte dementsprechend durch Teams aus allen Bereichen des Unternehmens und in einer Scrum-Projektumgebung, welche die Einbindung und Entwicklung der Mitarbeiter aktiv fordert und fördert. Das war gleichzeitig auch ein erster Schritt, um interne und externe Netzwerke zu etablieren und die Denkweise als „Unternehmer im Unternehmen“ zu entwickeln und zu verbreiten.

Zu den zukunftsorientierten Organisationsmaßnahmen gehörte unter anderem die Neustrukturierung und Digitalisierung von Kernprozessen, ein Neuaufsetzen der Kommunikationsstrukturen, die Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie und die Erarbeitung eines neuen Personalentwicklungskonzepts. Basierend auf diesen Neuerungen wurden auch die Organisationsstrukturen kunden- und prozessorientierter aufgestellt, um Doppelarbeiten und redundante Abstimmungen zu vermeiden. Im Ergebnis hat die Organisation dadurch intern Kapazitäten freigespielt, die nun für das weitere Wachstum eingesetzt werden.

Vor allem mittelständische Unternehmen haben nur sehr begrenzte freie Ressourcen, um sich mit notwendigen zukunftsweisenden Organisationsdesign-Fragen zu beschäftigen. Gleichzeitig erzwingen die Digitalisierung und damit verbundene höchst dynamische Unternehmensentwicklungen zum Teil radikale Organisationsveränderungen. Wichtig ist daher ein systemisch-ganzheitlicher und transformativer Ansatz, der die drei Dimensionen ‚Strukturen, Menschen und Performance‘ ausgewogen berücksichtigt. Zwei Maximen sind dabei immer zu beachten: Jedes Organisationsdesign muss konsequent auf die bestmögliche Marktausschöpfung ausgerichtet werden. Und – wie Kets de Vries es formuliert hat – „culture eats strategy for breakfast.“


Georgiy Michailov
Managing Partner
Dipl.-Volkswirt, B.M. (TSUoE)
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Mathias Volk
Senior Manager
Dipl.-Wirtschaftsingenieur

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