Präventive Restrukturierung (StaRUG)

Krisen erkannt, Krise gebannt.

Broschüre herunterladen

Krisen­früh­erkennung und neuer präventiver Restrukturierungs­rahmen. Was braucht es, was bringt es und wie lässt es sich clever nutzen?

Seit Januar 2021 müssen sich Geschäftsführer, Shareholder und Stakeholder mit den geltenden Gesetzen und dem Sanierungs­instrument der präventiven Restrukturierung (abgekürzt „StaRUG“) auseinandersetzen. Und wer sich damit auseinandersetzt, erkennt darin zusätzliche Restrukturierungs­optionen für einen wirksamen Turnaround.

Hinsichtlich der Krisenfrüherkennung wird die Verantwortung der Geschäftsführung zur Implementierung eines Krisenfrüherkennungssystems klargestellt und verdeutlicht. Grundsätzlich müssen Geschäftsführungs- und Überwachungsorgane prüfen, ob und wieweit ihre bereits vorhandenen Prozesse zur Krisenfrüherkennung einen Prognosezeitraum von 24 Monaten so überwachen können, dass eine in diesem (langen) Zeitraum drohende Zahlungsunfähigkeit erkannt wird. Das ist gesetzliche Anforderung.

Die Geschäftsführung ist verpflichtet:

  • Entwicklungen, die zur Bestandsgefährdung führen können, zu überwachen (Pflicht zur Früherkennung)
  • geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen (Pflicht zur Krisenabwehr/-bewältigung)
  • den Aufsichtsrat, Beirat oder Gesellschafterorgane zeitnah zu informieren (Pflicht zur Information)

Die vorinsolvenzliche Sanierungspraxis in Deutschland wird um ein weiteres interessantes Werkzeug ergänzt. Mit dem präventiven Restrukturierungsrahmen steht erstmals ein gesetzlich reglementiertes Set an Instrumenten zur Verfügung, mit deren Hilfe Sanierungen gegen den Willen einzelner Gläubiger ermöglicht werden – und zwar auch außerhalb der Insolvenz.

Allerdings müssen zuerst die folgenden fünf Fragen „richtig“ beantwortet werden, um diese neue Option zielführend einsetzen zu können.

  1. Liegt schon ein ganzheitliches leistungswirtschaftliches Unternehmens- bzw. Restrukturierungskonzept vor?
  2. Leidet das Unternehmen unter einer zu hohen Schuldenlast und muss es daher insbesondere auch die Passivseite seiner Bilanz restrukturieren?
  3. Ist das Unternehmen in den nächsten 24 Monaten drohend zahlungsunfähig?
  4. Gibt es bereits Obstruktion, also die Blockade eines potentiellen Restrukturierungsplans, oder ist so etwas zu erwarten?
  5. Kann durch den Einsatz der StaRUG-Instrumente und unter Berücksichtigung der relevanten Interessen bzw. Beiträge der Stakeholder eine Lösung herbeigeführt werden?

Können diese Fragen bejaht werden, bietet das StaRUG gegenüber den bisherigen Verfahren neue und sehr interessante Lösungswege – insbesondere durch die Möglichkeit, Minderheiten bei den Gläubigern (vor allem „Akkordstörer“) oder blockierende Gläubigergruppen zu überstimmen.

Um allerdings die nichtsdestotrotz notwendige Unterstützung einer Mehrheit der Gläubiger zu erreichen, wird nach wie vor ein ganzheitliches, nachvollziehbares und belastbares Turnaround-Konzept benötigt werden, denn die Mehrheit der Gläubiger muss von der Sinnhaftigkeit und den Erfolgschancen der Sanierung überzeugt werden. Gewährleisten lässt sich dies durch frühzeitige, neutrale und ganzheitliche Beratung, um das Restrukturierungsvorhaben – ob mit oder ohne StaRUG – erfolgreich umzusetzen.

Was steht beim StaRUG im Fokus?

1. die Feststellung der drohenden Zahlungsunfähigkeit innerhalb der nächsten 24 Monate (auf der Basis einer belastbaren Liquiditätsplanung) als Voraussetzung, um das StaRUG überhaupt anwenden zu können.

2. die ganzheitliche Erarbeitung von Maßnahmen zur nachhaltigen Beseitigung der drohenden Zahlungsunfähigkeit und zur Wiederherstellung der Bestandsfähigkeit – somit bleibt das Herzstück auch dieser Sanierung ein wertorientiertes Turnaround-Konzept.

3. die Umsetzung des Restrukturierungsvorhabens im Rahmen des StaRUG setzt eine kluge Ausgestaltung des Restrukturierungsplans voraus, da dieser Plan wesentlicher Bestandteil des Restrukturierungsrahmens ist. Neben der Ausarbeitung und Dokumentation eines überzeugenden Turnaround-Konzeptes sind folgende Punkte sorgfältig vorzubereiten:

  • Die Identifikation der objektiven Handlungsbedarfe
  • Die Auswahl der zu gestaltenden Forderungen und die Einteilung der Planbetroffenen in qualifizierte Gruppen
  • Die Erstellung einer „fairen“ Vergleichsrechnung zu den Befriedigungsaussichten „mit Plan“ versus „ohne Plan“

Grundsätzlich können fast alle „begründeten“, also bereits bestehenden Forderungen gestaltet werden (wobei allerdings u. a. Eingriffe in Arbeitnehmerforderungen ausgeschlossen sind), nicht aber zukünftige Forderungen – eine Beendigung nachteiliger Vertragsverhältnisse ist damit ausgeschlossen. Die zu gestaltenden Forderungen sind in Einklang mit einem ganzheitlichen Konzept zu bringen sowie in geeignete Gruppen einzuteilen – dies ist insbesondere bei der „Überstimmung“ möglicher Akkordstörer entscheidend.

Die Vergleichsrechnung dient dem Ziel, die maximal mögliche Befriedigung der betroffenen Plangläubiger sicherzustellen. Die Befriedigungsaussichten sollen dabei dem nächstbesten Alternativszenario gegenübergestellt werden, wobei grundsätzlich von einer Fortführung des Unternehmens auszugehen ist.

 

Zwischenfazit: Das StaRUG bereichert die vorinsolvenzliche Sanierungspraxis in Deutschland und ermöglicht Sanierungen gegen den Willen einzelner „kleinerer“ Gläubiger auch außerhalb der Insolvenz. Obwohl eine rein finanzwirtschaftliche Sanierung grundsätzlich denkbar ist, wird dabei in den allermeisten Fällen auch weiterhin ein ganzheitliches, nachvollziehbares und belastbares Turnaround-Konzept die Basis für eine erfolgreiche Sanierung bilden.

Entscheidend für die erfolgreiche Bewältigung einer Krise ist, sie frühzeitig festzustellen und proaktiv geeignete Gegenmaßnahmen einzuleiten. Die Implementierung eines systematischen Krisenfrüherkennungs-Radars überwacht eine drohende Zahlungsunfähigkeit und sichert die langfristig optimale Leistung aktiv ab. Dadurch wird das Risiko der Geschäftsführerhaftung reduziert sowie der Bestand des Unternehmens nachhaltig gesichert. Aber welche Anforderungen sind an solch ein Krisenfrüherkennungssystem zu stellen?

Ein Krisenfrüherkennungssystem sollte gewährleisten, dass die Anzeichen einer Stakeholder-, Strategie-, Produkt-/Absatz-, Ertrags- oder Liquiditätskrise rechtzeitig erkannt und die daraus resultierenden Risiken bewertet werden können. Die Auswahl geeigneter, unternehmensspezifischer Kennzahlen und die Darstellung im Rahmen eines Management-Informationssystems sind dabei entscheidend. Basis für die Bewertung ist eine rollierende 24-monatige, vollintegrierte (GuV, Bilanz und Cashflow) Unternehmensplanung sowie eine daraus abgeleitete Liquiditätsplanung. Diese sollte die möglichen Risiken adäquat berücksichtigen und idealerweise im Rahmen von Szenariorechnungen abbilden (Best, Base und Stress Case).

  • Rollierende Liquiditätsplanung
  • Monitoring allgemeiner und branchenspezifischer Kenngrößen (Zahlungszielveränderungen, Nutzung von Skonto etc.)

Mögliche Anzeichen für eine sich anbahnende Stakeholder-Krise

  • Keine langfristige Prolongation von Kreditlinien
  • Änderungen im Lieferantenverhalten, Probleme mit Warenkreditversicherung
  • Anstieg der Krankenquote
  • Höhere Mitarbeiterfluktuation

Überwachung der Profitabilitätsentwicklung

  • Rohertragsverlust
  • Sinkende Rentabilität
  • Sinkende Personalproduktivität
  • Sinkende Eigenkapitalquote
  • Weitere branchen- und unternehmensspezifische Kenngrößen

Hinweise auf (disruptive) Änderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld

  • Veränderung von Marktanteilen
  • Neueintritt oder auch Austritt von Wettbewerbern
  • Generelle Marktentwicklungen
  • Substitutionsrisiken
  • Veränderungen des Kaufverhaltens

Zählbar erfolgreich. Entschieden besser.

Die Qualität des Krisenfrüherkennungssystems und der daraus abgeleiteten Sanierungsmaßnahmen, eingebettet in ein tragfähiges Turnaround-Konzept, ist entscheidend für die erfolgreiche Krisenbewältigung. Und damit für die Zukunftssicherung des Unternehmens. Damit ist allerdings auch die Qualität des Sanierungsberaters erfolgskritisch.

Gerne unterstützen wir Sie:

  • beim Aufbau eines Krisenfrüherkennungssystems, auch unter haftungsrelevanten Aspekten,
  • bei der Entwicklung eines wertorientierten Turnaround-Konzepts,
  • bei der Erarbeitung bzw. Verhandlung einer tragfähigen Finanzierungslösung.

Ansprechpartner


Jessica Hirsch
Partnerin
Dipl.-Betriebswirtin
Mehr erfahren

Tobias Seybold
Partner
Dipl.-Wirtsch.-Ing.
Mehr erfahren