Als einer der führenden Experten für Strategie gilt im deutschsprachigen Raum Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter. Nach einer Professur an der WHU in Koblenz wurde er 2016 Professor an der TU München. Zusätzlich zu Lehre und Forschung berät er auch immer wieder Mittelständler und große Konzerne.
Inzwischen befasst sich Thomas seit rund 35 Jahren mit Transformationen und Strategien. In seinem Fokus standen stets Unternehmen: Was macht sie aus? Was macht sie erfolgreich? Und vor allem: Worauf kommt es bei neuen Strategien an?
Das Problem dabei ist, dass die Literatur zum Thema längst unüberschaubar geworden ist. Kaum jemand kann noch all die Modelle, all die Ansätze überblicken, die es in Sachen Strategie inzwischen gibt.
Dieses Dilemma macht vor allem den Führungskräften in den Unternehmen zu schaffen, denn diese haben nicht die Zeit, sich durch ganze Bibliotheken zu wühlen. So wenden sich Vorstände, Geschäftsführer und andere Topmanager regelmäßig an Thomas – in der Hoffnung auf Orientierung.
Gerne stellen sie dann Fragen wie diese:
„Was ist die Essenz von Strategie?“
„Lässt sich das nicht auf ein paar Kernpunkte reduzieren?“
„Sagen Sie mir, worauf kommt es im Alltag wirklich an?“
Diese Fragen zu beantworten, ist für Thomas einfach und schwierig zugleich. Einfach, weil er bereits viele Bücher veröffentlicht hat und das Thema aus jeder Warte kennt. Schwierig, weil auch er kämpfen muss, um den Überblick zu behalten.
Sein Buch „Scharf stellen“ (erschienen im vergangenen Herbst) ist nun der Versuch, Praktikern die gewünschte Guidance zu bieten. Darin beschreibt der Schopenhauer-Liebhaber in klaren Worten sieben Prinzipien, die aus seiner Sicht alle Aspekte abdecken, die Unternehmen bei Strategien bedenken sollten.
Hier ein knapper Überblick:
Erfolg: Ohne klare Ziele bleibt alles Zufall. Und eine Strategie gibt unserem Handeln ein Ziel, einen Rahmen. Wichtig ist, dass sie konsistent ist, sprich, dass ihre Elemente zueinander passen und demselben übergreifenden Interesse folgen. Zudem sollten die Ziele (denn ein Unternehmen verfolgt meist mehrere) sich ergänzen, ja gegenseitig verstärken oder – wenn sie zueinander in Konkurrenz stehen – von der Führung klar priorisiert werden.
Unsicherheit: Als Vorstand, Geschäftsführer oder Topmanager eines Unternehmens zu arbeiten, bedeutet, Tag für Tag weitreichende Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Unsicherheit über das politische Umfeld, die konjunkturelle Entwicklung, die Wettbewerber, technologische Neuerungen oder auch interne Widerstände.
Das klassische Mittel, dieser Unsicherheit Herr zu werden, ist eine Unternehmens- und Geschäftsstrategie. Nur: Diese kann noch so gut, noch so ausgefeilt sein, es bleibt – wie Thomas in den SMP LeaderTalks in Anlehnung an den preußischen Generalfeldmarschall Moltke erklärte – der „Nebel der Ungewissheit“. Strategien mit all ihren Plänen und Maßnahmen können Zuversicht stiften, doch sie betreffen die Zukunft, und so wohnt ihnen stets ein Element des Vermutens inne.
„Strategie ist immer unsicher. Deswegen bleibt immer ein Element des Bangens, des Hoffens.“
Entscheidend ist für Thomas weniger die Unsicherheit als solche als vielmehr die Fähigkeit, diese anzuerkennen – und dann für den Fall, dass etwas Unerwartetes geschieht, mental vorbereitet zu sein und einen Plan B in der Tasche zu haben.
Veränderung: Auf der „intentionalen Ebene“ geht es bei Strategien um Erfolg durch Veränderungen unter Unsicherheit. Daher sind die ersten drei Prinzipien für Thomas eng miteinander verbunden. Veränderungen bedarf es im Angebot, in den Prozessen, im Mindset, in allem.
Reichweite: Während die bisherigen Prinzipien Grundsätzliches betreffen, geht es ab hier eher um die „instrumentelle Ebene“ von Strategien – beginnend mit der Frage, wo das Unternehmen ansetzen will: in welchen Geschäftsfeldern, bei welchen Produkten, in welchen Absatzmärkten, bei welchen Kunden?
Vorteil: Dieses Prinzip gehört zum Herzstück, geht es für Unternehmen doch um die Maxime, dort zu wachsen, wo sie über Vorteile gegenüber der Konkurrenz verfügen (die sie idealerweise verteidigen oder ausbauen können), und sich aus Bereichen, in denen sie über keine Vorteile verfügen, zurückzuziehen.
Entscheidend ist hier die Außenperspektive, denn am Ende liegt es an der Kundschaft, ob ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil besitzt – und wie viel sie dafür zu zahlen bereit ist. Thomas spricht vom „Wert-Preis-Verhältnis“ eines Unternehmens, das stets relativ zu den anderen Optionen am Markt zu sehen sei.
Prozess: Hier geht es um das Handeln, um den Schritt vom Input zum Output: Wie stellt das Unternehmen sicher, dass seine Wettbewerbsvorteile (die in aller Regel temporärer Natur sind) erhalten bleiben? Welche Fähigkeiten sind vonnöten? Wo sind Meisterschaft und ein Auge fürs Detail gefragt, wo genügt ein „Ausreichend“?
Fit: Hier geht es darum, das Intentionale mit dem Instrumentellen in Einklang zu bringen. Anders gesagt: Dieses Prinzip betont die Konsistenz einer Strategie – nach außen (gegenüber Stakeholdern, Investoren, Kunden) und nach innen. Passen die Geschäftsfelder zusammen, die Regionen, ergeben die Handlungen des Unternehmens ein stimmiges Ganzes? Oder gibt es Widersprüche?
Mit einer Einmalanstrengung sei es meist nicht getan, so der Professor, der für seine Forschung unter anderem eine Datensammlung zu 70.000 Investitionen deutscher Unternehmen aufgebaut hat. Er sagt:
„Strategie ist eine permanente Aufgabe.“
Für Thomas sind alle sieben Prinzipien von gleich großer Bedeutung. Erst zusammen bilden sie ein umfassendes, universelles System. Es hilft, den Überblick zu behalten, den eigenen Fokus zu finden und klar zu sehen, worauf es ankommt. Natürlich können sich Einschätzungen zu den einzelnen Prinzipien je nach Umfeld und Zeitpunkt verändern, doch das Gerüst selbst bleibt stets dasselbe.
In „Scharf stellen“ zeigt der Wissenschaftler, dass sich bei all dem von vielen lernen lässt: von Sunzi, Moltke oder Clausewitz, von Schalke 04, Muhammad Ali oder Reinhold Messner, von Kodak, Porsche und Apple. Informativ und lesenswert!
SMP LeaderTalks
