In einer Zeit, in der gewaltige politische Unwägbarkeiten, wirtschaftliche Probleme und technologische Umwälzungen allseits massive Unsicherheit erzeugen, fragen sich Unternehmen verstärkt:
Kommt es mehr denn je auf die einzelne Führungskraft an?
Oder unterschätzen wir die Rolle der Organisation, der Strukturen und Anreize, der systemischen Aspekte?
Was ist gute, was schlechte Führung?
Wer in Deutschland über derlei Fragen diskutieren möchte, landet fast unweigerlich bei Dr. Reinhard K. Sprenger. Er ist Doktor der Philosophie und leitete in der deutschen Dependance von 3M die Personalentwicklung, bevor er sich 1990 selbstständig machte. Seither hat er sich als Berater von Führungskräften, deutschen Unternehmen und internationalen Konzernen einen Namen gemacht.
Sprenger ist ein Freigeist im besten Sinne, ein Vordenker und Deutschlands profiliertester Managementautor. Viele seiner Bücher wurden Bestseller, zum Beispiel „Mythos Motivation“, „Radikal führen“, „Magie des Konflikts“ und „Das Prinzip Selbstverantwortung“. Mehr als zwei Millionen Exemplare hat Sprenger bisher insgesamt verkauft.
Eines seiner jüngsten Werke nennt sich „Führen. Die Quintessenz“. Es ist rund 100 Seiten schmal und bringt seine zentralen Gedanken zu diesem Thema auf den Punkt.
Weiterführen. Anführen. Zusammenführen. Herausführen. Hinführen. Selbstführen. So lauten einige der Kapitel, die in ihrer Verdichtung zur Reflexion einladen.
Es ist eine Einladung, der ich sehr gerne nachgekommen bin. Auch ich verdanke Dr. Sprenger viele wertvolle Anregungen. Umso schöner war es, mich kürzlich mal wieder ausführlicher mit ihm über Fragen der Führung austauschen zu können.
Einen wichtigen ersten Anhaltspunkt, worauf Führungskräfte in Unternehmen achten sollten, liefert Sprengers Unterscheidung zwischen „Führung“ und „Management“. Im Gespräch sagt er:
„Management optimiert den Status Quo und betont die Gegenwart. Führung ist der Blick in die Zukunft.“
Anders gesagt: Wahre Führung besteht darin, von der Zukunft her zu denken. Zu schauen, wie sich die Welt verändert, welche Themen und Technologien in den Vordergrund drängen werden und was das eigene Unternehmen tun muss, damit es in dieser neuen Welt prosperieren, ja sie womöglich aktiv gestalten kann.
Wahre Führungskräfte ruhen sich nicht auf den Erfolgen der Vergangenheit aus. Sie gehen voran und wagen Neues. Manche Menschen, die einst die Zukunft erahnten und danach handelten, prägen die globale Wirtschaft bis heute.
Sei es der legendäre US-Unternehmer Frederick „Fred“ Smith, der einst FedEx gründete und die Welt der Express- und Logistikdienste, die heute zum Rückgrat der Globalisierung gehören, maßgeblich mit erschuf. FedEx erzielt heute fast 95 Milliarden US-Dollar Umsatz pro Jahr und zählt rund 500.000 Beschäftigte.
Sei es Steve Jobs, der vor 50 Jahren Apple gründete, ein Unternehmen, das später mit dem iPhone die Welt der Kommunikation revolutionierte und aktuell rund 4,6 Billionen US-Dollar wert ist.
Seien es Karl und Theo Albrecht, die beiden deutschen Brüder, die nach dem Zweiten Weltkrieg das Konzept des „Discountermarkts“ erfanden (kleines Sortiment, niedrige Preise, Selbstbedienung) und damit den Lebensmittelhandel veränderten. Seit einiger Zeit erobert „Aldi“ selbst die Vereinigten Staaten.
Für Organisationen, die zukunftsfähig sein wollen, gilt laut Sprenger, dass sie vier Eigenschaften aufweisen müssen. Diese hängen eng zusammen und entfalten vor allem in ihrer Kombination große Wirkung.
Zukunftsfähige Organisationen sollten sein…
Je komplexer die Organisation, desto mehr verteidigt sie den Status Quo, ist Sprenger überzeugt.
Für ihn hängt Einfachheit stark zusammen mit der Frage, wie autonom, wie handlungsfähig lokale Einheiten innerhalb eines Unternehmens sind. Genießt der, der die Kunden vor Ort und ihre Bedürfnisse kennt, ausreichend Freiräume (oder muss er sich ständig mit der Zentrale rückkoppeln)? Wie schnell, wie weitreichend darf diese Person selbst entscheiden?
Entsprechend braucht es in Sprengers Verständnis eine gute Balance zwischen Zentrale und lokalen Einheiten. Ob die Zentrale alles dominiert oder regionale Fürstentümer sich allzu viele Freiheiten nehmen – Extreme sind nie gut.
Grundlage dafür, dass das Zusammenspiel funktioniere, sagt Sprenger, sei Vertrauen ineinander, dass alle letztlich das Beste für das Unternehmen wollten.
Zukunftsfähige Organisationen müssen von außen nach innen denken. Dies bedeutet vor allem: Sie sollten stärker die Bedürfnisse der Kunden in den Blick nehmen – und weniger interne Befindlichkeiten oder vermeintliche, aus der Binnenlogik heraus entstandene Innovationen (die dann keiner kauft).
„Wert“ wird vom Kunden definiert, nicht vom Unternehmen. Sprenger redet im Gespräch denn auch vom Kundenmehrwert, von „Customer Value“.
Ob in der Politik, in der Wirtschaft, in der Gesellschaft – Reinhard K. Sprenger vermisst derzeit die Eigeninitiative, die Lust auf Veränderung. Viele, allzu viele Menschen und Unternehmen litten lieber auf hohem Niveau, statt mit Freude und Zuversicht in die Zukunft zu streben.
Sprenger wünscht sich mehr Mut, mehr Eigensinn, auch mehr Bereitschaft auf allen Seiten, Widersprüche oder Gegensätze auszuhalten.
„Ambiguitätskompetenz“ nennt er das.
Am Ende sei ein Unternehmen natürlich eine Kooperationsarena, so Sprenger. Um erfolgreich zu sein, müssten die Menschen in der Organisation zusammenarbeiten und ihre individuellen Interessen zumindest partiell zurückstellen. Wer dazu nicht bereit oder in der Lage sei, müsse zur Not auch aussortiert werden. Sprenger sagt:
„Es ist ein Unterschied, ob jemand in einer Mannschaft spielt – oder als Mannschaft.“
Gute oder schlechte Führung, das sind für Sprenger die falschen, da häufig vom Zeitgeist geprägten Kategorien. In seinen Augen ist es der unternehmerische Erfolg, der über die Qualität von Führung entscheidet.
„Erfolg“ definiert er dabei als „Leistung plus Glück“, mit Schwerpunkt auf die Leistung, aber eben auch mit einem Auge auf die Rolle des Zufalls.
Zudem zieht er als Kriterium konsequent weniger die Ruhmestaten der Vergangenheit oder den hohen Gewinn der Gegenwart heran als vielmehr die Fähigkeit eines Unternehmens, auch in der Zukunft weiter zu bestehen. Er sagt:
„Ich differenziere zwischen erfolgreicher Führung und nicht erfolgreicher Führung – mit Blick auf die entsprechende Zukunft.“
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