Menschen befähigen, Begeisterung wecken

Elektromobilität, Digitalisierung, der Aufstieg der künstlichen Intelligenz – zuletzt gab es gleich mehrere tiefgreifende Veränderungen, die Deutschlands Unternehmen eher halbherzig angingen. 

Einige Experten lasten diese Tatsache der Politik an. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass etliche deutsche Führungskräfte diese Veränderungen unterschätzten und es versäumt haben, ihre Unternehmen rechtzeitig für die Zukunft zu rüsten. 

Prof. Dr. Wolfgang Jenewein – hierzulande einer der führenden Experten für Leadership, Teams und Transformationen – hat im Lauf von 25 Jahren viele Konzerne, Vorstände und Topmanager beraten. Sein Fazit fällt nüchtern aus:

Anzeichen für schlechte Führung seien zum Beispiel, wenn ein Unternehmen sich schlechter entwickle als die Referenzgruppe oder wenn es in der Organisation toxische Momente (wie Mobbing, ein Klima von Resignation und Zynismus) gebe. 

Was aber ist für Wolfgang gute Führung?

Dies bedeute in der Praxis vor allem, ein Umfeld zu schaffen, das dies ermögliche. Eine Führungsposition dürfe man nicht nur als Belohnung, als Titel für Geleistetes verstehen, sondern als Verantwortung, der es gerecht zu werden gelte. 

Es reiche nicht, Aufträge zu formulieren und Aufgaben zu verteilen – nein, man müsse die Menschen in die Lage versetzen, diese Aufgaben dann auch zu meistern. 

Wolfgang war viele Jahre lang Professor an der Universität St. Gallen, bevor er sich selbstständig machte und die JENEWEIN AG gründete, eine Beratung für Fragen der Führung und Unternehmenskultur. Er hat viele Konzerne von innen gesehen, weiß, was funktioniert und was nicht. Zu seinen Referenzen in der Wirtschaft zählen ABB, BMW, Julius Bär und VW. Er ist gefragt als Coach, hält weltweit Vorlesungen, schreibt regelmäßig für den „Harvard Business manager“ oder den „Focus“. 

Schwierig sei Führung in der Gegenwart, so Wolfgang, weil das Umfeld, in dem Unternehmen und Topmanager sich bewegten, sich so drastisch verändert habe. 

In der Tat war Führung lange Zeit transaktional. Ein Chef fordert Leistung von seiner Mannschaft. Den Untergebenen winkt im Gegenzug ein materieller Nutzen (ein höheres Gehalt, ein Bonus) oder ein sichtbar höherer Status (ein Titel, das größere Büro, Fliegen in der Business-Class).

Transaktionale Führung führe zu guter Leistung, zu besserer Performance, sagt Jenewein. Sie helfe aber wenig, wenn Menschen mitdenken sollten, wenn sie sich mehr einbringen sollten – etwa bei der Frage, wie ihr Unternehmen in der dynamischen Welt von heute überleben oder diese gar selbst prägen könne. 

Nötig sei dafür eine transformationale Führung. Eine Führung, die Menschen befähige, ihre Stärken sehe und diese im Sinne der Unternehmensziele aktiviere.  

Damit dies gelinge, brauche es Klarheit in der Geschäftsleitung, was denn eigentlich ihre Ziele, ihre Ambition, ihre Vision seien. Diese gelte es dann partizipativ mit vielen Menschen aus dem Unternehmen weiterzuentwickeln. 

In diesem Zusammenhang unterscheidet Wolfgang zwischen dem „Warum“ und dem „Wozu“. Zur Illustration verwendet er sehr gerne dieses Beispiel: 

Bekannt ist Wolfgang vor allem durch seine Arbeit mit Hochleistungssportlern. In jüngster Zeit unterstützte er zum Beispiel Skirennläufer Aleksander Aamodt Kilde, den Big-Wave-Weltrekordler Sebastian Steudtner oder auch Oliver Heer (der an der jüngsten Ausgabe des berühmten Segelrennens „Vendée Globe“ teilgenommen hat).  

Um den Unterschied zwischen „Warum“ und „Wozu“ zu verdeutlichen, verweist Wolfgang auch auf seine Arbeit mit der deutschen Fußballnationalmannschaft: Warum spielten die Fußballer bei der WM 2006? Weil sie Weltmeister werden wollten. Wozu spielten sie? Um die Menschen im Land zu begeistern. 

Anders gesagt: